Vergroot je impact: 5 belangrijke aspecten bij het delegeren van werk

Vroeg of laat komt je in een situatie terecht waarin je werk wilt delegeren. Of het nou werk is dat je liever niet zelf doet, of werk waar je zelf geen tijd voor kan maken, je kan simpelweg niet alles zelf blijven doen.

You can do anything, but not everything

David Allen

Als je werk gaat delegeren, hoe doe je dan dan op een goede manier? Hoe zorg je er voor dat de juiste dingen gedaan worden, maar ook dat de dingen juist gedaan worden? Met andere woorden, hoe zorg je er voor dat het werk dat jij niet wilt of kunt doen toch goed gedaan wordt?

Wanneer is het tijd om werk te delegeren?

Wordt je to do lijst elke dag alleen maar langer in plaats van korter? Doe je veel werk waar je geen energie van krijgt of waar met name anderen baat bij hebben? Dan is het waarschijnlijk tijd om een deel van je werk bij anderen te beleggen.

Wanneer je in een team werkt, dan zijn er wellicht al collega’s met een soortgelijk takenpakket die werk van je kunnen overnemen. Als dit niet het geval is, dan zal je eerst op zoek moeten naar een geschikte persoon om je te helpen. Het belangrijkste hierbij is dat je in ieder geval aangeeft dat je werk je te veel wordt, of dat je te weinig werk doet waar je blij van wordt. Je hoeft zelf niet direct de oplossing te hebben, maar het is wel jouw verantwoordelijkheid om aan te geven dat het zo niet langer gaat.

Welk werk ga je delegeren?

Hoe bepaal je welke taken geschikt zijn om te delegeren? Allereerst moet je weten wat voor jou belangrijk is. Als je dat weet, dan kan je het Eisenhower model er bij pakken, waarin je van je hele takenpakket inzichtelijk maakt hoe urgent en belangrijk elk van de taken voor jou is. Het zijn de niet-belangrijke, wel urgente taken uit het derde kwadrant van dit model die je wilt delegeren.

Ben je niet bekend met het Eisenhower model? Geen probleem, je kan dit artikel nog steeds prima volgen. Wel raadt ik je aan je te verdiepen in het Eisenhower model, al was het alleen al omdat het je waardevolle inzichten kan geven in waar je mee bezig bent.

Hoe begin je er aan?

Je weet nu wanneer het tijd is om taken over te dragen en welke taken of welk type taken je grofweg kwijt wilt. Nu kan het delegeren beginnen. Je voelt wel aan dat dit geen kwestie is van het ‘over de schutting gooien’, want je wilt dat het werk ook goed gedaan wordt. Hoe moet het dan wel?

Een goed uitgangspunt is om te starten met relatief kleine taken. Dit dient 2 doelen: Enerzijds is het risico heel laag, dus de impact is niet groot wanneer er iets verkeerd gaat. Anderzijds is de kans dat de taak wel goed wordt uitgevoerd groter, het is immers een eenvoudige opdracht. Door het behalen van kleine successen bouw je onderling vertrouwen op. Naarmate er meer vertrouwen is kan je de ander ook meer verantwoordelijkheid geven. Gun de ander daarbij ook zijn fouten en geef hem of haar de tijd om ze zelf te herstellen.

Zelf ben ik dagelijks bezig met het vinden van de juiste balans tussen zelf uitvoeren en delegeren. Dit is uiteindelijk een afweging tussen mijn korte- en lange termijn effectiviteit en impact; Het uitbesteden van werk kost me soms meer tijd dan wanneer ik het zelf zou oppakken. Bij veel collega’s en anderen waarmee ik samenwerk heb ik nu echter een goed beeld wat ik ze wel, maar zeker ook wat ik ze niet, moet vragen. Zet mensen in op basis van hun kwaliteiten. Zie je dat je een bepaalde taak niet aan iemand kan overlaten, los het dan op een andere manier op.

5 aspecten om tot een goed resultaat te komen

Als je een beetje zoals ik bent, dan wil je uiteindelijk wel een bepaalde vorm van grip houden op het geheel, zodat je ook tijdig kan bijsturen wanneer het niet allemaal soepel loopt. Door heldere afspraken te maken op de onderstaande 5 aspecten, kan je grip houden op de uitvoering en toch voldoende vrijheid geven bij het uitvoeren van het werk.

1. Het gewenste resultaat

Realiseer je dat het werk dat iemand anders voor je doet nooit 100% hetzelfde zal gaan als wanneer je het zelf zou doen. Sterker nog, misschien gaat het nog niet eens voor 50% op dezelfde manier. Geniet hier van! Iedereen doet de dingen op zijn eigen manier en in het ergste geval steek je er iets van op. Als je de volledige controle over het resultaat niet kan loslaten dan moet je niet beginnen aan het delegeren van werk. Het zal je dan niets dan frustratie brengen. Sta je echter open voor de inbreng van anderen, dan zal je verbaasd staan over de creatieve oplossingen waar anderen mee komen.

In het ergste geval leer je iets

Bij het bespreken van het gewenste resultaat bespreek je wat er gedaan moet worden, maar niet hoe dit gedaan wordt. Dit laatste is namelijk aan degene die de taak gaat uitvoeren. Wanneer je naast het ‘wat’ ook het ‘hoe’ vastzet, dan ontneem je de ander de vrijheid voor eigen inbreng. Wellicht dat je hier op korte termijn nog mee wegkomt. Op lange termijn zal dit tot lage motivatie leiden, waar uiteindelijk de resultaten weer onder lijden. Maak dus afspraken over de resultaten die je wilt zien en niet over de methode om tot die resultaten te komen.

2. De richtlijnen

Het is bij het geven van richtlijnen nadrukkelijk niet de bedoeling om iemand te vertellen wat hij of zij moet doen (dit zou immers het ‘hoe’ weer vastleggen). Vertel in plaats daarvan wat iemand beter niet kan doen. Met andere woorden, licht de valkuilen toe. Op die manier zorg je er voor dat de ander niet de fouten maakt die jij al had voorzien. Zo blijft er voldoende vrijheid voor eigen inbreng (en eigen fouten). Zoals bij het eerste punt geldt ook hier dat je je moet realiseren dat niet jij, maar de ander verantwoordelijk is voor het resultaat.

For important work, the instructions are always insufficient

Seth Godin (uit The Practice)

3. De beschikbare bronnen

Geef aan van welke bronnen de ander gebruik kan maken. Kan hij jou bijvoorbeeld benaderen wanneer hij er zelf niet meer uit komt? Of zijn er wellicht collega’s die hem op weg kunnen helpen? Misschien is er wel documentatie beschikbaar voor de taak die hij gaat uitvoeren. Zorg dat de ander vooraf zoveel mogelijk van de benodigde informatie beschikbaar heeft, zodat jij minder vaak nodig bent om ondersteuning te bieden.

4. Gedelegeerde verantwoordelijkheid

Jij bent eindverantwoordelijk (accountable) voor het resultaat, maar de ander is verantwoordelijk (responsible) het werk uit te voeren. Dit betekent dat jij er op kan worden aangesproken wanneer het werk niet of onvoldoende gedaan is, maar jij gaat het werk niet zelf uitvoeren. Dit is immers degene aan wie je het werk delegeert. Jij bent accountable, de ander is responsible. Wil je hier meer over weten, verdiep je dan in het RACI model.

Zorg ook dat andere betrokkenen, zoals collega’s, op de hoogte zijn van de verschuiving in verantwoordelijkheid. Zo voorkom je dat jij zelf te nauw betrokken blijft bij de taak en in de verleiding komt om vragen te beantwoorden of besluiten te nemen.

Bepaal vooraf hoe het resultaat geëvalueerd zal worden. Wat zijn de belangrijkste indicatoren voor succes? Wanneer is de taak voldoende afgerond? Spreek hierbij ook duidelijk af wanneer de evaluatie plaats zal vinden.

Een persoonlijk voorbeeld om dit te illustreren: als Product Manager ben ik eindverantwoordelijk voor de documentatie van onze diensten richting klanten. Ontbreekt hierbij iets of is informatie incorrect , dan word ik hierop aangesproken. Met andere woorden, ik ben accountable. Zelf ga ik echter geen technische dienstbeschrijving opstellen. Dat is aan de techneuten die de dienst ontwikkelen en beheren (zij zijn responsible). Het is dus aan mij om te zorgen dat we helder afstemmen wie voor welk deel van het werk verantwoordelijk is en hoe een voldoende resultaat er uit moet zien.

When you delegate work to a member of the team, your job is to clearly frame success and describe the objectives

Steven Sinofsky

5. De consequenties

Je hebt duidelijk afspraken gemaakt over hoe en wanneer het werk geëvalueerd wordt. Vervolgens is het van belang om de consequenties te bespreken die daaraan verbonden zijn. Geef aan wat er als resultaat van de evaluatie zal gebeuren, zowel in positieve als in negatieve zin.

Om dit punt concreter te maken staan hieronder voorbeelden van 4 typen consequenties die je kan overwegen:

• Financieel. De eerste is ook meteen de eenvoudigste, namelijk een financiële beloning. Dit kan op korte termijn een effectieve manier van belonen zijn, maar dit is op de lange termijn niet houdbaar. De twee belangrijkste redenen hiervoor zijn:
  • Financiële prikkels gaan op de lange termijn ten kostte van de intrinsieke motivatie van mensen. Het resultaat is dat mensen minder gemotiveerd zijn voor het werk dat jij juist graag wilt delegeren.
  • Er is een steeds grotere financiële prikkel nodig om hetzelfde resultaat te bereiken. Dit staat bekend als de hedonistische tredmolen.
• Psychisch. Dit gaat over zaken als respect, waardering en erkenning. In tegenstelling tot de financiële prikkel is dit wel een goede motivator voor de lange termijn. Wie wil er nou geen erkenning voor het werk dat hij doet?
• Mogelijkheden, bijvoorbeeld voor zelfontplooiing. Een voorbeeld is dat iemand een bepaalde training mag volgen wanneer hij of zij een taak met goed resultaat voltooid.
• Verantwoordelijkheid. Hierbij kan je meer verantwoordelijkheid geven wanneer iemand goed werk levert. Omgekeerd kan je dit ook gebruiken om verantwoordelijkheid af te nemen wanneer iemand onvoldoende presteert. Door meer verantwoordelijkheid te geven geef je de ander uiteindelijk ook de kans om zelf zijn of haar impact te vergroten.

When you delegate tasks, you create followers. When you delegate authority, you create leaders

Craig Groeschel

Delegeren kun je leren

Wil je meer gedaan krijgen? Zoek iets kleins dat je niet per se zelf hoeft te doen en zoek iemand die dit kan oppakken. Bespreek wat je als resultaat verwacht, welke valkuilen jij voorziet, van welke hulpbronnen de ander gebruik kan maken en wat het gevolg is wanneer het werk goed wordt afgerond. Vergeet niet om collega’s te informeren over deze verschuiving van verantwoordelijkheid. Laat het vervolgens zelf los.

Je kan delegeren zien als het geven van een routebeschrijving. Als je samen op vakantie wilt naar het Comomeer in Italië, dan ga je niet vertellen dat je bij de eerste rotonde vanaf huis de derde afslag moet nemen om vervolgens de volgende straat rechts af te slaan enzovoorts. In plaats daarvan spreek je af wat de eindbestemming is, geef je aan dat je het beste niet op zwarte zaterdag kan vertrekken en dat jij de B-wegen met trage tractoren zou vermijden. De ander kan vervolgens zelf de exacte route bepalen en zelfs als hij een paar keer verkeerd rijdt, dan is het einddoel nog steeds te behalen.

Failure is simply the opportunity to begin again, this time more intelligently

Henry Ford