Zo maak je van feedback geven een feestje

Herken je dat? Iemand geeft je – gevraagd of ongevraagd – feedback. Een klein puntje begrijp je misschien nog wel, maar je gaat met name op zoek naar redenen waarom de mening van de ander niet klopt of irrelevant is. Dat is zonde, want je ontneemt jezelf de kans te groeien. Eerder deelde ik de vele redenen waarom het vaak fout gaat wanneer we feedback geven. Moet je feedback dan maar helemaal vermijden? Hoe kan je feedback geven die wel werkt? In dit artikel lees je hoe je feedback kan inzetten om te verbeteren en continue te blijven leren.

We all need people who will give us feedback. That’s how we improve.

Bill Gates

Waarom je feedback nodig hebt

Als je wilt blijven leren en groeien dan heb je anderen nodig die je daarbij helpen. Ben jij iemand die zijn eigen talenten en ontwikkelpunten helemaal kent? Dat zou mooi zijn, maar het is waarschijnlijk niet waar. Er is een verschil tussen hoe jij denkt dat je bent en doet en hoe dat overkomt op anderen. Door feedback te vragen vergroot je jouw zelfkennis en verklein je je blinde vlek. Doordat iedereen door zijn eigen bril naar de wereld kijktkan de feedback van een ander je nieuwe inzichten geven.

Tijdig feedback geven is ook van belang om frustraties weg te nemen en grotere conflicten te voorkomen. Deel het met anderen als iets je frustreert of dwarszit. Krop je het op, dan komt het er uiteindelijk toch wel uit, maar dan op een veel explosievere manier. Vergelijk het met een bal die je onder water drukt. Je kan de bal heel lang onder water drukken, maar als je ook maar één moment verslapt, dan schiet hij uit het water omhoog. Zo werkt het ook met frustraties. Krop je ze op dan groeien ze, totdat ze op een onbewaakt moment als een stortvloed naar buiten komen.  

Tenslotte heeft feedback vaak een negatieve associatie, terwijl je met positieve feedback veel kan bereiken. Uit je waardering door aan te geven wat een ander goed doet of wat je fijn vindt aan hoe hij dingen aanpakt (zie ook tip 7 verderop in dit artikel).

Betere feedback gaat zowel over feedback geven als over het ontvangen van feedback. Begin bij dat laatste, want dat is het enige waar je directe invloed op hebt. In dit artikel vind je 8 tips die je hierbij helpen.

1. De juiste mindset is cruciaal

We zijn allemaal anders en reageren verschillend op feedback. Je kan het omgaan met feedback vergelijken met een slinger als in onderstaande afbeelding. Er zijn 3 belangrijke parameters als het gaat over de manier waarop we omgaan met feedback:

1. De basis. Onze algemene staat van zijn. Voel je je over het algemeen blij, gelukkig en tevreden of is jouw algemene staat van zijn minder positief?
2. De uitslag. Krijg je feedback, hoe sterk reageer je daar dan op? Word je heel boos of verdrietig, of reageer je minder heftig. Hoe verder de slinger uitslaat, des te heftiger de reactie.
3. De duur en het herstel. Blijf je in gedachten nog lang bezig met de feedback? Kan je het snel loslaten of blijft het lange tijd malen in je hoofd? Hoe snel is de slinger weer terug in de basis positie?

De vergelijking van de slinger heeft alles te maken met je mindset. Je mindset is de manier waarop jij naar de wereld kijkt en daarmee omgaat. Heb je een fixed mindset, dan wil je fouten koste wat kost vermijden en feedback legt die fouten onder een vergrootglas. Mensen met een growth mindset zien feedback en fouten maken als kansen om te leren. Het goede nieuws is dat een growth mindset te ontwikkelen is. Wil je leren van de feedback van anderen, werk dan aan je growth mindset.

Een van de redenen waarom feedback niet het gewenste resultaat heeft is dat we meten met 2 maten. We beoordelen anderen op de impact die ze hebben, terwijl we onszelf beoordeling op onze intentie. Krijg je feedback, ga dan uit van de positieve intentie van de ander. Niemand staat ’s ochtends op met het doel jouw dag te verpesten.

2. Werk aan psychologische veiligheid

Amy Edmondson is een Harvard professor die onderzoek doet naar psychologische veiligheid in organisaties. Ze definieert psychologische veiligheid als “de overtuiging dat de werkomgeving veilig genoeg is om intermenselijke risico’s te nemen.” Met andere woorden: werk aan een omgeving waarin voldoende onderling vertrouwen is zodat iedereen zich durft uit te spreken. Je weet immers nooit wie het cruciale inzicht heeft of wie de feedback kan geven die voor jou enorme groei oplevert.

Onderling vertrouwen en waardering (zie ook punt 7 van dit artikel) liggen aan de basis van een cultuur met veel psychologische veiligheid. Daarbij zijn ook lastige onderwerpen bespreekbaar en mág je niet alleen fouten maken, maar wordt dat zelfs van je verwacht. Niet elke fout is er trouwens één die gemaakt moet worden. Procedurele fouten of fouten door onoplettendheid zijn nooit goed nieuws. De fouten die de moeite waard zijn en waarvan veel te leren is zijn intelligente fouten. Intelligente fouten zijn de fouten die worden gemaakt door nieuwe dingen te proberen.

Coaching is a relationship, not a meeting.

3. Wees specifiek

Zowel bij het vragen om feedback als bij feedback geven is het belangrijk specifiek te zijn. Specifieke feedback heeft meer impact. Vraag je om feedback, zorg dan dat je de volgende zaken helder hebt:

• Wat vraag ik nu precies? Kan je de vraag zo specifiek maken dat het betrekking heeft op één document, overleg of interactie? Daarmee is de kans niet alleen groter dat je krijgt wat je nodig hebt, maar je maakt het de ander ook nog eens eenvoudiger aan je verzoek te voldoen.
• Hoe lang geef ik de ander de mogelijkheid feedback te geven? Bijvoorbeeld: “Tijdens dit project zou ik je willen vragen mij te laten weten wat je mij ziet doen op het gebied van …”.
• Heeft de ander je begrepen? Vraag de ander je verzoek in eigen woorden te herhalen, zodat je er zeker van bent dat ze je begrijpt.

De FBI methode

Geef je feedback, dan kan je daar de “FBI-methode” voor toepassen. Simon Sinek licht dat in dit filmpje van minder dan 2 minuten heel helder toe. In het kort komt het erop neer dat je aangeeft hoe de ander je deed voelen (Feeling), wat diegene specifiek deed waardoor je je zo voelde (Behavior) en welke impact dat op jou had (Impact). Feeling, Behavior, Impact – of kortweg FBI – dus. De volgorde waarin je deze punten brengt is niet van belang, zolang de feedback maar specifiek is.

Geef één punt van feedback tegelijk

Belangrijk is ook om maar één punt van feedback tegelijk te geven. Geef je een stortvloed aan verbeterpunten, dan kan de ander zich overrompelt voelen. Heb je veel feedback tegelijk te geven, dan kan dat ook een teken zijn dat je je mening te lang voor je hebt gehouden en je in het vervolg eerder mag aangeven wat je dwarszit.

Een voorbeeld van specifieke feedback

Een voorbeeld van specifieke feedback die ik recent van een collega kreeg en die ik als heel nuttig ervaarde was het volgende. Ik gaf een presentatie waarbij deze collega ook aanwezig was. Na afloop gaf hij aan dat ik bij presentaties vaak harder ga praten, zo ook bij deze presentatie. Hier was ik me niet van bewust en doordat hij deze feedback zo specifiek gaf kon ik er daarna goed op letten en mijn gedrag aanpassen.

4. Stel duidelijke grenzen

Je hoeft niet altijd open te staan voor feedback. Heb je een zware dag gehad en kan er even niets meer bij, geef dat dan aan: “Ik heb een lange zware dag gehad en kan dit er niet bij hebben. Ik hoor wel graag wat je te zeggen hebt, is het goed als we het daar morgenochtend over hebben?”. Nee zeggen is niet bot als je het op de juiste manier brengt.

Coach je coach

Zorg dat er een gezamenlijk beeld is van de feedback die je geeft en vraagt. Geef aan of je op zoek bent naar waardering, evaluatie of coaching. Maak duidelijk hoe jij het verzoek om feedback interpreteert en verifieer dat bij de ander. 

In het vorige artikel benoemde ik al het jaarlijkse voortgangsgesprek, waarin de 3 soorten van feedback geven worden vermengd. Wil je dat voorkomen, zorg dan voor een los beoordelingsgesprek waarin alleen wordt geëvalueerd over de afgelopen periode. In een ander gesprek kan coaching aan bod komen. Zorg dat deze 2 gesprekken minimaal enkele dagen, maar liefst langer uit elkaar liggen. Zo ligt de aandacht bij het coaching gesprek ook daadwerkelijk op de toekomst.

Geef expliciet aan waarmee jij het meest geholpen bent. Vertel je manager of collega hoe jij het beste leert en hoe je feedback het beste ontvangt. Daar hebben jullie beiden baat bij.

Durf feedback naast je neer te leggen

Je kent het vast wel: Je hebt het gevoel bijna klaar te zijn en dan komt die kritische collega met een lading feedback van heb ik jou daar. Ook als je om zijn input hebt gevraagd heb je de keuze of je iets met die input doet. Geef bij het vragen van feedback expliciet aan dat de mogelijkheid bestaat dat je de feedback niet overneemt. Door dit vooraf aan te geven voorkom je frustraties. 

5. Zoek naar wat wel klopt

Ons beeld is meestal dat iemand (vaak wijzelf) het bij het juiste eind heeft en dat de ander dan automatisch ongelijk heeft. De praktijk is echter zelden zo zwart wit. We bekijken de wereld vaak gewoon door een andere bril. Hoe kan je de input van de ander meenemen om zo meer te zien?

Ontvang je feedback, ga dan niet op zoek naar wat er mis mee is. Onderzoek in plaats daarvan of er ergens iets in zit dat waar zou kunnen zijn: in plaats van zoeken naar fouten ga je dus op zoek naar verschillen. Op zoek gaan naar de waarheid is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Een aantal tips die daarbij kunnen helpen:

• Feedback gaat over je werk, niet je karakter
  Realiseer je dat feedback er voor jou is en dat het niet over jou gaat. Leer feedback op het werk dat je doet los te zien van de persoon die jij bent.
• Slechts zijn in één ding maakt je niet slecht in alles.
• Feedback is een mening, niet dé mening. En het is zeker niet de volledige waarheid. Daarbij kunnen meningen met de tijd veranderen. Accepteer dat je geen directe invloed hebt op de manier waarop anderen over jou denken.
• Vraag door totdat specifiek gedrag wordt benoemd. Zo krijg je de ruwe data in plaats van het label dat de ander daaraan heeft gehangen.
• Scheidt wat je voelt van de feedback die je krijgt. We hebben allemaal een bepaalt zelfbeeld en als de feedback die we krijgen daar niet mee overeenkomt dan roept dat negatieve gevoelens op. Reageer niet direct op wat de ander zegt, maar neem het in je op. Het kan helpen twee lijstjes te maken: een lijstje met “waar gaat de feedback over?” en een ander lijstje met “waar gaat de feedback niet over?”. Dat klinkt wellicht triviaal, maar door dit expliciet te maken kan je de input van de ander zien voor wat het daadwerkelijk is.
• We zijn allebei deel van het probleem. Maar we zien alleen de bijdrage van de ander aan het probleem.

6. Vraag actief om feedback

Is het je opgevallen dat hoe hoger je in een organisatie komt, des te minder feedback je krijgt? Hiërarchie bemoeilijkt het geven van feedback. We voelen vaak een barrière als het gaat om ‘upward coaching’. Wat als de baas je daarna niet meer aardig vindt? 

Leiders hebben hierin een rol, maar het is ook aan de organisatie als geheel om het geven van feedback, ook omhoog in de hiërarchie, zo gemakkelijk mogelijk te maken. Hoe hoger je positie binnen een organisatie, des te actiever je om feedback zal moeten vragen om het te krijgen. Een vraag die je daarbij kan stellen en die ik zelf heel krachtig vind is: “Wat zie jij me doen, of niet doen, dat mijn eigen groei in de weg staat?”

Wil je nog sneller groeien, vraag dan feedback aan mensen waar je veel moeite mee hebt of waarmee de samenwerking stroef verloopt. De reden dat jullie een suboptimale klik hebben zou zomaar eens kunnen zijn dat de ander een kwaliteit bezit waar jij beter in wil worden.Merk je verschil in de manier waarop je reageert op feedback door de relatie die je met de ander hebt? Met andere woorden, merk je dat de relatie de feedback vertroebelt? Benoem dan dat die twee zaken spelen, dus zowel de relatie als de inhoudelijke feedback. Vervolgens kan je elk van de punten apart bespreken.

7. Geef vaker positieve feedback

Een valkuil is om anderen alleen te benaderen als je iets van ze nodig hebt of als ze iets fout hebben gedaan. Punten van kritiek worden eerder geaccepteerd als je ook af en toe een compliment geeft. Geef vaker positieve feedback. Stel jezelf bijvoorbeeld als doel dagelijks drie zaken te benoemen die je anderen goed ziet doen.

8. Reflecteer op de manier waarop je de feedback hebt ontvangen

Wat is jouw instinctieve reactie op feedback? Schiet je snel in de verdediging? Of zit je automatisch in een slachtofferrol? Onderzoek wat jouw standaard reactie op feedback is, zodat je het benodigde inzicht hebt om daar verandering in aan te brengen. Alleen al het benoemen van je standaard reactie kan voor meer begrip zorgen. “Ik heb de neiging vaak te snel te reageren op negatieve feedback. Dat is iets waar ik aan werk.”

Feedback is alsof je een cijfer krijgt over hoe je het doet. Zet daar een cijfer naast voor de manier waarop je met de feedback bent omgegaan. Op de feedback heb je geen directe invloed, op de manier waarmee je daarmee omgaat wel. Neem bij het geven van een cijfer ook mee of je iets hebt geleerd van de feedback.

Een niet zo soepele presentatie

Recent presenteerde ik een plan dat op zijn zachts gezegd niet goed werd ontvangen. Het betrof een presentatie voor sales collega’s met betrekking tot het open sourcen van bepaalde software. Een opmerking die ik letterlijk kreeg was: “Ben je gek geworden?” Dat is op zijn zachts gezegd natuurlijk niet wat ik wilde horen. 

Natuurlijk was ik hier niet blij mee, maar het verbaasde me hoe rustig ik bleef. Door niet impulsief te reageren zag ik in dat ik deze groep collega’s beter had moeten meenemen in het proces dat tot deze beslissing had geleid. Verder viel het me op dat slechts een handjevol mensen aan het woord was en het werd me snel duidelijk dat zij zich overvallen voelden. Dat had ik dus beter kunnen voorbereiden. 

Wat ook hielp was dat ik met een groep collega’s was waarmee ik een korte nabeschouwing kon houden van de presentatie en de reactie daarop. Zo kon ik ook hun invalshoek meenemen in mijn analyse.

It’s always nice to get good feedback, and a bit of encouragement can go a long way.

Andy murray