7 redenen waarom goede medewerkers vertrekken

Bedrijven zijn continu op zoek naar nieuw talent en zeker in de huidige arbeidsmarkt heb je als werknemer ruime keuze qua werkgevers. Hoe voorkom je in deze competitieve banenmarkt dat goede medewerkers vertrekken? De 7 aandachtspunten in dit artikel geven richting om medewerkers tevreden te maken en houden zodat je ze langer aan je organisatie bindt.

Start the retention process when the person is still open to staying and not after they’ve already told you they’re leaving.

Jeff Weiner

Overzicht van de 7 redenen waarom goede medewerkers vertrekken

Laten we starten met ontkrachten van de mythe dat medewerkers vertrekken vanwege het geld. Natuurlijk zijn er uitzonderingen, maar als je niet structureel onderbetaalt is het salaris op zichzelf geen reden voor medewerkers om ontslag te nemen. Wel kan het salaris één van de factoren zijn die meespeelt bij het vertrek.

Veel vaker is het vertrek een optelsom van frustraties in combinatie met een nieuwe kans die zich voordoet. Het goede nieuws is dat je met de 7 aandachtsgebieden in dit artikel het fundament helder hebt waarmee je medewerkers aan je organisatie kan binden. Dit fundament leidt ook nog eens tot betere prestaties en dus een beter bedrijfsresultaat. 

De 7 redenen dat goede medewerkers vertrekken die in dit artikel aan bod komen zijn:

1. Geen (goede) onboarding.
2. Onvoldoende waardering.
3. Onduidelijke verwachtingen en verantwoordelijkheden.
4. Omslachtige processen en systemen met te weinig keuzevrijheid.
5. Onvoldoende perspectief en ontwikkelmogelijkheden.
6. Een inspiratieloze werkplek met weinig flexibiliteit.
7. Slecht leiderschap.

Je vraagt je wellicht af waarom de redenen negatief geframed zijn. Dit heeft te maken met de verandering die ik bij jou als lezer hoop te bewerkstelligen. Zonder urgentie is verandering niet mogelijk en door een negatieve insteek te kiezen voelen we eerder de drang te veranderen. Draai de redenen om en je weet hoe je een organisatie bouwt waar mensen graag willen werken.

Waarom medewerker retentie meer aandacht verdient

Het klinkt logisch dat je mensen wilt behouden voor je organisatie. Maar waarom eigenlijk? 

De belangrijkste reden voor het behoud van medewerkers is dat je met een hoog verloop geen stabiel team kan bouwen. Dat team is nodig om de prestaties te leveren die je als bedrijf nodig hebt om jezelf te kunnen onderscheiden in de markt. Met een hoog verloop raak je als organisatie al snel naar binnen gericht, met alle gevolgen van dien. 

Heb je een stabiele groep mensen die samenwerkt, dan raak je op elkaar ingespeeld en weet je wat je aan elkaar hebt. Daarmee ontstaat of ontwikkelt zich een bedrijfscultuur waarin nieuwe medewerkers worden meegenomen. Zo wordt je organisatie een zichzelf in stand houdend systeem. Is de interne afstemming op orde is, dan straalt dat ook uit naar buiten je organisatie. Door duidelijk uit te dragen wat voor organisatie je bent trek je klanten aan die zich met je willen associëren.

Een lager verloop van personeel zorgt ook voor aanzienlijk lagere wervingskosten. Het mes snijdt daarbij aan twee kanten. Enerzijds hoef je minder vacatures te vullen omdat minder mensen vertrekken. Anderzijds worden je huidige medewerkers ambassadeurs voor je organisatie: ze vertellen op feestjes enthousiast over hun werk en maken daarmee anderen enthousiast. Dit type werving, dat bekendstaat als referral recruitment, is veruit het beste type recruitment mogelijk. Medewerkers die via een bekende binnenkomen weten vaak beter waaraan ze beginnen en blijven langer bij je organisatie. Ook zullen je huidige medewerkers alleen mensen aandragen die ze goed genoeg vinden en waarvan ze denken dat die binnen de bedrijfscultuur passen.

Benader je medewerkers als je belangrijkste klanten: die wil je toch tevreden houden? Nu we het belang van medewerker retentie hebben benadrukt, kunnen we kijken naar de manieren om dat voor elkaar te krijgen.

1. Geen (goede) onboarding

Je contract is getekend en je komt de eerste dag op kantoor. Staat dan iemand klaar om je te ontvangen of moet je het allemaal zelf maar uitzoeken? 

Een goede start is niet alleen belangrijk voor de productiviteit van nieuwe medewerkers, het zorgt ook voor binding met het bedrijf. In de eerste dagen bind je mensen aan je organisatie of je bent ze al kwijt voordat ze goed en wel binnen zijn. Wat houdt een goede onboarding dan in? 

De volgende algemene zaken moeten in ieder geval geregeld zijn:

• De benodigde apparatuur ligt klaar en is gereed voor gebruik.
• Toegang tot de benodigde ruimtes en systemen is geregeld.
• Introductie van de nieuwe medewerker(s) binnen de organisatie. De huidige werknemers moeten op de hoogte gesteld worden van de komst van nieuwe collega’s. Laat nieuwe medewerkers een kort stukje over zichzelf schrijven, voeg een foto toe en deel dat intern.
• Er wordt een algemeen beeld geschetst van de organisatie, bijvoorbeeld door verschillende afdelingen te laten vertellen wat ze doen. Het startpunt hierbij is de missie en visie van het bedrijf.
• Er ligt een inwerkprogramma klaar met een goede balans tussen presentaties, kennismakingen en inhoudelijk werk.

Een buddy is een goede aanvulling op de onboarding. Een buddy is iemand die niet inhoudelijk bij het werk betrokken is en de nieuwe medewerker wegwijs maakt in de organisatie. Denk daarbij aan vragen als “In welk gebouw moet ik zijn voor …? of “Bij wie kan ik terecht voor …”.

Bonuspunten gaan naar organisaties die tijdens de onboarding een professionele profielfoto verzorgen. Je zal verbaasd zijn hoeveel mensen daar niet over beschikken. Faciliteer je dit, dan heb je niet alleen intern een eenduidige en professionele uitstraling, maar medewerkers kunnen dit ook extern, bijvoorbeeld op hun LinkedIn profiel gebruiken.

Pre-boarding

Specifieke aandacht gaat uit naar nieuwe medewerkers waarbij enige tijd zit tussen tekenen van het contract en de startdatum bij je bedrijf. Juist dan is het belangrijk de nieuwe collega te blijven enthousiasmeren en betrekken. Dit staat ook wel bekend als pre-boarding. De binding aan je organisatie begint al voor de officiële startdatum. Hoe dat er uit ziet?

Je kan een kaartje sturen namens het team, waarbij iedereen de nieuwe medewerker verwelkomt. Een bosje bloemen of een flesje wijn doen het natuurlijk altijd goed en naarmate de startdatum dichterbij komt deel je alvast het inwerkprogramma. Nodig de nieuwe collega ook alvast uit voor interessante events en zo verzorg je een zachte landing binnen je bedrijf op het moment dat hij of zij daadwerkelijk start.

Onboarding apps

Een app voor het onboarden van nieuwe werknemers kan helpen meer structuur in de onboarding aan te brengen. Maar vergis je niet, hiermee los je lang niet al je problemen op. Zo’n app vereist een hoge mate van documentatie en helderheid van processen binnen je organisatie. Heb je dat op orde, dan kan je die informatie met een app op aantrekkelijke wijze presenteren. Dat zal de beleving van nieuwe collega’s ongetwijfeld ten positieve beïnvloeden. Persoonlijke aandacht blijft key als het gaat om verwelkomen van nieuwe collega’s.

2. Onvoldoende waardering

Hoe eenvoudig is het binnen jouw organisatie om plenair een compliment uit te delen? Vaak wordt veel tijd besteed aan een klachtenprocedure, maar vraag je naar de complimentenprocedure dan word je vreemd aangekeken. Dit terwijl waardering, bijvoorbeeld geuit in een compliment, voor veel mensen een belangrijke drijfveer is.

Het is helemaal geen vreemde gedachten iemand of een team specifiek verantwoordelijk te maken voor interne marketing. Daarmee bedoel ik dat dit team collega’s een podium geeft wanneer een prestatie is behaald, maar ook dat af en toe bedankjes worden gestuurd. Staat de zomer voor de deur? Stuur een borrelpakket. Is iemand jarig? Een handgeschreven kaartje is wel het minste dat je kan doen. 

De focus moet hierbij niet alleen liggen op individuele aandacht. Ook waardering voor het bedrijf als geheel is essentieel. Organiseer regelmatig een borrel of leuke activiteit. Niet alleen bedank je medewerkers hiermee voor hun harde werk en inzet, ook zorg je voor interne netwerken en verbinding, die nodig zijn om als organisatie te kunnen presteren.

Wat de Teletubbies ons leren over waardering

Bij het geven van een cadeau, wat waardering in essentie is, kan je de Teletubbies in gedachten houden. En dan specifieke de kleinste Teletubbie, Po(o). Poo staat in dit geval voor:

• Persoonlijk. Maak je compliment zo specifiek mogelijk voor degene aan wie je het richt. 
• Oprecht. Geef een compliment als je het ook echt meent en zonder daar iets voor terug te verwachten.
• Onverwacht. Uit je waardering niet als iemand vraagt om feedback, maar maak hier een gewoonte van.

Bonussen

Bij het uitten van waardering kan ik het onderwerp van bonussen niet ongemoeid laten. Ik geloof niet dat financiële bonussen zorgen dat je de juiste medewerkers aan je organisatie blijft binden. Het effect van zo’n financiële meevaller is vaak al binnen enkele maanden vergeten. Individuele bonussen zijn al helemaal uit den boze, omdat deze individualistisch gedrag in de hand werken.

Wat in mijn ogen wel kan werken, zijn bonussen op team- of organisatieniveau. Heeft een team of de organisatie als geheel een belangrijke mijlpaal bereikt of een bijzondere prestatie geleverd, vier dat dan. Organiseer een gave activiteit waarvan iedereen meeprofiteert. Bijkomend voordeel is dat dit ook gelijk werkt voor het versterken van de onderlinge banden. Het mooiste is wanneer deze ‘bonus’ ook nog als een verassing komt (weet je nog, Poo?).

To win the marketplace you must first win the workplace.

Doug Contant

3. Onduidelijke verwachtingen en verantwoordelijkheden

Verantwoordelijkheden moeten in zoverre helder zijn dat voor medewerkers duidelijk is wat van ze verwacht wordt. Niet tot in het kleinste detail, maar op hoofdlijnen. Ook als je niet van strak omlijnende processen houdt, ontkom je niet aan het vastleggen van enige vorm van afstemming van de gewenste werkwijzen. 

Zelf geniet ik van onduidelijkheid binnen een organisatie, omdat het mij in staat stelt mijn eigen koers te bepalen en verantwoordelijkheid te nemen waar ik dat nodig acht. Als alle verwachtingen en de manier waarop die waargemaakt moeten worden al duidelijk zijn, dan kan iemand met mindere kwaliteiten die taken ook uitvoeren. In meer chaotische omgevingen komt mijn meerwaarde dus duidelijker naar voren. Is echter niets duidelijk vastgelegd, dan kan ik daar ook weinig mee. Het is dan niet duidelijk bij wie je moet zijn om verandering teweeg te brengen. Het gaat dus om het vinden van de juiste balans.

Daarbij is het ook van belang dat er duidelijke plekken zijn waar je met vragen terecht kan. Zo heb ik meegemaakt dat ik tegen een probleem aanliep waarvoor ik een ticket aanmaakte bij de service desk van mijn bedrijf. Het ticket werd vervolgens na enkele dagen afgekeurd, zonder verdere toelichting. Dan loop je dus vast in het systeem, want waar ga je hulp vragen als de plek waar je naartoe zou moeten voor antwoorden je niet te woord staat? Het moge duidelijk zijn dat dit soort ervaringen de uitzondering moeten zijn als je wilt voorkomen dat goede medewerkers vertrekken.

4. Omslachtige processen en systemen en te weinig keuzevrijheid

Stel dat je een declaratie wilt invoeren, wat is daarvoor dan het proces? Een mogelijkheid is dat je eerst naar een overzichtspagina gaat om tussen de waslijst aan mogelijkheden de juiste applicatie te vinden. Vervolgens kan je daar een scan van je bonnetje uploaden en alle gegevens van de bon ook nog eens handmatig invoeren in een formulier. Na een aantal dagen krijg je een mailtje dat je vergeten bent een handtekening op de bon te zetten, dus of je het hele proces nog een keer wilt doorlopen. 

Een andere optie is dat je een app op je telefoon hebt waar je simpelweg een foto van de bon maakt, waarna het geld direct op je bankrekening staat. Pas daarna wordt de declaratie geverifieerd en administratief afgehandeld. Beide mogelijkheden hebben ongeveer eenzelfde administratieve last, maar voor de werknemer is de beleving in het tweede scenario compleet anders. 

Processen rondom declaraties, het aanvragen van verlof of indienen van gewerkte uren lijken misschien klein, maar onderschat de impact daarvan niet. Allereerst hebben alle medewerkers hiermee te maken, dus een kleine verbetering werkt op grote schaal door. Ten tweede kunnen medewerkers de tijd die ze overhouden besteden aan productief werk, wat het bedrijfsresultaat ten goede komt. Ten derde houdt je medewerkers tevreden als dit soort randzaken ‘gewoon’ goed is ingericht. 

De reden dat processen verkeerd worden ingericht

Je voelt wel aan hoeveel fijner het tweede voorbeeld, waarbij je alleen een foto van je bonnetje hoeft te maken, werkt. Waarom worden veel systemen en processen dan toch ingericht volgens het eerste principe?

Dit heeft te maken met vertrouwen. Veel processen en systemen in organisaties zijn ingericht op basis van wantrouwen. Medewerkers zullen vast niet snappen hoe het werkt of erger nog, ze proberen misbruik te maken van de geboden mogelijkheden. Vandaar dat we zoveel mogelijk willen vastleggen, documenteren en verifiëren, zodat we iemand verantwoordelijk kunnen houden als het misgaat. 

Laten we in plaats daarvan systemen ontwikkelen op basis van vertrouwen. Natuurlijk zullen er gevallen zijn waarin een betaling moet worden teruggedraaid. Weegt dat op tegen de enorme toename in medewerker tevredenheid en de toename in productiviteit? Wat als dit helpt voorkomen dat goede medewerkers vertrekken?

De balans van keuzevrijheid

Gerelateerd aan de eenvoud van processen en systemen is een gebrek aan keuzevrijheid. Werknemers willen iets te kiezen hebben, bijvoorbeeld als het gaat om een leaseauto, laptop of telefoon. Een fijn concept daarbij is het beschikbaar maken van een budget per medewerker. Zo kan je met een reisbudget de keuze geven voor een auto, de fiets of het openbaar vervoer, een opleidingsbudget biedt de mogelijkheid een inhoudelijke training te volgen of een taalcursus te doen en met een device budget kan je zelf je digitale werkplek samenstellen.

Sommige organisaties slaan hierin echter door. Zo heb ik de implementatie van een ‘keuzebudget’ meegemaakt. Het idee was dat je één potje met geld had dat je naar eigen inzicht kon besteden aan extra vrije dagen, een aanvulling op je pensioen of je kon het inzetten als extra vakantiegeld. In theorie een mooi gepersonaliseerd model dus. In de praktijk pakte dit anders uit: de opbouw van het budget was onduidelijk en de impact van een voorgenomen besteding was intransparant. Het gevolg was dat de geanticipeerde meerwaarde van dit budget in de praktijk eerder als last werd ervaren. 

Zorg dus dat medewerkers iets kunnen kiezen, maar tegelijk niet te veel keuze hebben. Dat laatste werkt verlammend. Eenvoud is hier het sleutelwoord.

5. Onvoldoende perspectief en ontwikkelmogelijkheden

Wil je voorkomen dat goede medewerkers vertrekken, biedt ze dan voldoende perspectief en uitdaging. Automatiseer repetitief en saai werk (zoals de zaken die in stap 4 aan bod kwamen) zodat het leuke en uitdagende werk de boventoon voert.

Stimuleer persoonlijke ontwikkeling en het volgen van opleidingen. Focus daarbij niet alleen op de inhoud, maar juist ook op de meer algemene of menselijke vaardigheden. De manier waarop je dat inricht, bijvoorbeeld met- of zonder vast opleidingsbudget, is minder van belang. Het belangrijkste is dat actief wordt ingezet op de ontwikkeling van alle medewerkers. Bonuspunten gaan naar organisaties die niet alleen inhoudelijke coaching, maar ook loopbaan coaching aanbieden.

Het uitgangspunt daarbij zou moeten zijn dat als iemand zich wil ontwikkelen, het mogelijk gemaakt wordt. Persoonlijk zou ik nog verder gaan en willen stellen dat elke training is toegestaan, tenzij er een goede reden is dat niet te doen. Sommige collega’s zullen zich dan verdiepen of verbreden met trainingen die ogenschijnlijk niets met hun werk te maken hebben. Als dit echter leidt tot tevredener medewerkers, dan is het doel wat mij betreft bereikt, namelijk voorkomen dat medewerkers vertrekken.

Ik heb zeer goede ervaringen met een manager die mij op dit gebied continu een stap voor was. Nog voordat ik klaar was met mijn huidige uitdaging had hij de volgende al klaarstaan. Voordat ik ging nadenken over een stap in salaris had hij dat al geregeld. Het gevoel waarmee ik daarop terugkijk zou wat mij betreft het doel van elke manager moeten zijn.

Train people well enough so they can leave. Treat them well enough so they don’t want to.

Richard Branson

6. Een inspiratieloze werkplek met weinig flexibiliteit

Je werkplek is van invloed op je prestaties. Dan heb ik het niet alleen over de functionele inrichting van een pand, maar juist ook over de uitstraling. Een pand is het visitekaartje van je bedrijf, zowel richting klanten, als voor je eigen medewerkers. De voetbaltafels, gameconsoles en banken waarmee je je kantoor inricht worden misschien niet heel vaak gebruikt, maar dat maakt niet uit. Het heeft een bepaalde uitstraling (jong, hip, innovatief) die een specifiek type mensen aanspreekt. Zij vertellen daar hun vrienden over en zo werk je aan de gewenste bedrijfscultuur.

Ook de functionele inrichting van het pand is van groot belang. We werken sinds Corona meer thuis, maar de inrichting van het bedrijfspand is daarmee niet minder belangrijk geworden. Zorg dat verschillende ruimtes zijn ingericht voor verschillende typen werkzaamheden. Waar ga je naartoe als je wilt bellen, wat is de plek voor inhoudelijk overleg, waar kan je geconcentreerd in stilte werken en waar kan je ontspannen? 

Richt de individuele werkplekken (ook thuis!) in met goede monitors, bureaus en stoelen. Zorg op kantoor voor voldoende fruit, snacks en drankjes. De flexibiliteit van werkplekken wil je ook terugzien in werktijden, zodat iedereen (binnen enige bandbreedte) waar en wanneer hij wil kan werken. Alles om je medewerkers in staat te stellen optimaal te presteren.

7. Slecht leiderschap

‘Slecht leiderschap is een beetje een vergaarbak voor veel zaken die niet goed lopen in een organisatie. Ik ben van mening dat je eerst moet onderzoeken welke acties binnen je eigen invloedssfeer liggen voordat je naar anderen kijkt. Daarbij speelt leiderschap ook niet alleen in de toplaag van een bedrijf, maar op elk niveau.

Slecht leiderschap is wel een van de redenen dat goede medewerkers vertrekken en daarvoor moet de directie zich verantwoordelijk voelen. Zij dienen namelijk het goede voorbeeld te geven en de rest van de organisatie in staat te stellen het juiste te doen. Een aantal manieren waarop dit kan worden vormgegeven zijn:

• Een heldere missie en visie opstellen en communiceren, zodat helder is waar de organisatie naar streeft en hoe medewerkers daaraan kunnen bijdragen.
• Consistente en duidelijke communicatie over doelen en de voortgang daarop. 
• Verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie beleggen. Als je voor elk wissewasje naar het senior leiderschap moet stappen dan ben je snel klaar met het oppakken van nieuwe initiatieven.
• Flexibiliteit bieden. Bijvoorbeeld door vrijheid te geven van standaardprocessen af te wijken als die in een bepaalde situatie niet voldoen.
• Voorbeeldgedrag tonen. Bijvoorbeeld waardering uiten naar anderen. Het kan ook zo simpel zijn als een praatje aanknopen bij de koffieautomaat, zodat een collega zich gezien voelt.

Een valkuil specifiek voor mensen die vanuit een inhoudelijke rol zijn doorgegroeid naar een managementpositie is zich met de inhoud te blijven bemoeien. Het is een kracht dat je de inhoud begrijpt, maar wanneer dit omslaat in micromanagement, dan kan dat een reden zijn dat medewerkers vertrekken. Wees als leider of manager niet te trots om een coach of mentor te zoeken. Iedereen kan hulp gebruiken, ongeacht je positie.

Als medewerkers toch vertrekken

Uiteindelijk zullen medewerkers toch vertrekken. Mensen en organisaties ontwikkelen zich en dat kan leiden tot enig verloop in personeel. Zorg dat je dan op goede voet uit elkaar gaat. Naast een goede onboarding dus ook een goede offboarding. Vertrekkende medewerkers blijven vaak in een soortgelijke industrie werken, dus als je ze met een positief gevoel laat weggaan dan worden ze ambassadeurs voor jouw organisatie.

Zo ben ik nog steeds erg enthousiast over mijn vorige werkgevers. Elk van deze bedrijven heeft mij iets geleerd en ik heb op elke plek unieke kansen gekregen. Tijdens de eerste werkweek bij mijn huidige werkgever kreeg ik een fles champagne opgestuurd. Van mijn vorige bedrijf! Je kan wel raden hoe positief ik nog steeds ben over mijn vorige werkgever. Deze positieve houding straalt niet alleen op mij af, maar zeker ook op de werkgever.

Hoe voorkom je dat goede medewerkers vertrekken?

Als organisatie heb je de taak de 7 aandachtspunten in dit artikel aan te pakken. Toch is je invloed vanuit bijvoorbeeld de HR-afdeling beperkt. Veruit de meeste zaken liggen namelijk bij het middenmanagement, de mensen die direct anderen aansturen. Een bevlogen manager kan veel goedmaken, door zich flexibel op te stellen, waardering te uiten en het team te faciliteren. Zorg vanuit de organisatie dat deze managers op hun beurt gefaciliteerd worden zo’n rol te pakken.

Door op deze manier laag voor laag in de organisatie mensen in staat te stellen optimaal te presteren, verander je de cultuur. Kijk je bijvoorbeeld naar de tweede reden in deze lijst, het gebrek aan waardering, dan is dat niet alleen een taak van leidinggevenden. Werk aan een cultuur waarin het de normaalste zaak van de wereld is om collega’s een compliment te geven.

Mocht het je allemaal toch niet bevallen, ga dan niet zeuren dat alles slecht is. Neem het heft in eigen hand en kies een ander carrièrepad. Zie je het helemaal niet meer zitten voor een baas te werken, dan kan je altijd iets voor jezelf beginnen.

People work for money but go the extra mile for recognition, praise and rewards.

Dale Carnegie