leestijd 8 minuten

Het realiseren van blijvende organisatieverandering is een proces van de lange adem. Als je een groep mensen mee wilt krijgen in je ideeën, waar begin je dan? John Kotter is de expert op dit gebied en hij heeft 8 stappen beschreven die elke organisatie doorloopt bij het realiseren van succesvolle, blijvende verandering. Na het lezen van dit artikel weet je waar je moet starten bij je volgende grote project en welke stappen je daarbij in gedachten moet houden.

Transformation is a process, not an event.

John Kotter

John Kotter’s 8 stappen voor organisatieverandering

Als bedrijfskundige heeft John Kotter veel onderzoek gedaan naar verandering in organisaties. In 1995 schreef hij zijn bestseller Leading Change, waarin hij de 8 stappen beschrijft die volgens hem leiden tot succesvolle en blijvende verandering in organisaties. Deze 8 stappen zijn:

  1. Een gevoel van urgentie creëren.
  2. Vormen van de leidende coalitie.
  3. De visie en strategie ontwikkelen.
  4. De visie communiceren.
  5. Medewerkers in staat stellen actie te ondernemen.
  6. Korte termijn successen realiseren.
  7. Successen consolideren en veranderingen blijven doorvoeren.
  8. Verandering borgen in de cultuur.

Hieronder neem ik deze stappen een voor een met je door.

Stap 1: een gevoel van urgentie creëren

Verandering gaat gepaard met onzekerheid. Wat gaat er nu precies gebeuren? Wat betekent dat voor mij? Wordt het beter of ga ik er op achteruit? 

Heb je het gevoel dat je er op achteruit gaat, dan zal je niet de grootste voorstander van de verandering zijn. Maar ook als iets te verbeteren valt dan zijn we terughoudend, omdat we, zoals Prospect theory stelt, in die situaties over het algemeen risicomijdend zijn. Verandering is dus spannend, omdat je weet wat je nu hebt en altijd een risico kleeft aan hetgeen je wellicht na de verandering krijgt.

Geen wonder dus dat er grote krachten spelen in organisaties die proberen de status quo te handhaven. De eerste stap om die te doorbreken is het creëren van urgentie: waarom moet er nu iets veranderen?

Whatever got you here may well prevent you from getting there.

Marshall goldsmith

Stap 2: vormen van de leidende coalitie

In deze snelle en complexe wereld krijg je organisatieverandering niet in je eentje voor elkaar. Je hebt een team nodig. Kotter noemt dit team de leidende coalitie (guiding coalition) en hij geeft 4 aandachtspunten bij het samenstellen van deze coalitie:

  1. Machtsposities – de belangrijkste spelers moeten aan boord zijn.
  2. Diverse expertises – verschillende invalshoeken helpen een zo compleet mogelijk beeld van de verandering te krijgen.
  3. Geloofwaardigheid – voeg teamleden met een goede reputatie in de organisatie toe. 
  4. Leiderschap buy-in. De leidende coalitie heeft ondersteuning van het leiderschapsteam nodig om haar taak te kunnen uitvoeren.

Bij het samenstellen van de leidende coalitie is het verder van belang collega’s die achterbaks zijn of een groot ego hebben te vermijden. De coalitie moet namelijk handelen vanuit vertrouwen. Als je niet kan voorkomen dat dit soort mensen deelnemen aan de leidende coalitie, bijvoorbeeld omdat ze een belangrijke machtspositie in de organisatie hebben, stuur ze dan heel strak aan. Als je om ze heen gaat of ze vermijdt dan kunnen ze de geplande organisatieverandering flink tegenwerken.

Zodra de leidende coalitie is samengesteld, dan moet de focus liggen op teambuilding, zodat deze individuen gaan samenwerken als een groep.

Stap 3: de visie en strategie ontwikkelen

De leidende coalitie gaat als eerste aan de slag met het opstellen van de visie en strategie. Waarom vindt de verandering plaats? Hoe ziet het resultaat eruit en wat levert dat op? Hoe gaan we dat bereiken?

De visie moet voldoen aan de volgende randvoorwaarden:

  • Voorstelbaar. Het schetst een beeld van de toekomst.
  • Wenselijk. De visie past bij de lange termijn belangen van medewerkers en de organisatie.
  • Haalbaar. Men gelooft dat het geschetste toekomstbeeld gerealiseerd kan worden.
  • Gefocust. De visie is duidelijk genoeg om richting te kunnen geven bij beslissingen.
  • Flexibel. De visie is algemeen genoeg om breed van toepassing te zijn.
  • Communiceerbaar. De visie moet in minder dan 5 minuten uitgelegd kunnen worden.

De vragen die je jezelf moet stellen als leidende coalitie zijn: “Is de door ons geschetste toekomst aantrekkelijk genoeg? En hebben we een geloofwaardig pad om die toekomst te bereiken?”

There is nothing quite so useless as doing with great efficiency something that should not be done at all.

Peter Drucker

Stap 4: de visie communiceren

Zoals we bij stap 2 al zagen, is voor blijvende organisatieverandering draagvlak nodig. Nu de visie en strategie helder zijn, is het tijd deze te communiceren binnen de organisatie. Deze communicatie heeft 2 doelen: enerzijds wil je dat mensen de visie begrijpen en anderzijds wil je buy-in op de nieuwe richting en strategie. Doel van de communicatie is dus te zorgen dat zoveel mogelijk anderen de visie en strategie begrijpen en accepteren. Let daarbij op de volgende aandachtspunten:

  • Hou het simpel. Ga niet te veel in op details.
  • Gebruik metaforen en voorbeeldenWe onthouden verhalen beter en ze zijn prettig om naar te luisteren.
  • Gebruik verschillende communicatiekanalen en momenten. De een leest trouw zijn e-mails, terwijl een ander meer van synchrone communicatie houdt. Door verschillende communicatiemomenten en kanalen te gebruiken bereik je zoveel mogelijk collega’s.
  • Herhaal, herhaal, herhaal. Als je zelf denk: “daar kom ik weer met datzelfde verhaal” dan zijn er nog steeds collega’s die je boodschap voor het eerst horen.
  • Lead by example. Goed voorbeeld doet goed volgen en praatjes vullen geen gaatjes.
  • Kaart ogenschijnlijke inconsistenties aan. Als jij het niet doet, dan doet een ander het wel en dan heb je geen controle op de uitwerking.
  • Luister met oprechte interesse.

Stap 5: medewerkers in staat stellen actie te ondernemen

Begrijpen en accepteren van de visie en strategie is één ding, daarnaar handelen is iets heel anders. Het duurt lang voordat gewoonten zijn ingesleten, maar zijn ze eenmaal gevormd dan is het ook lastig deze weer te veranderen. In de eerste van de acht stappen lag de nadruk op verduidelijken waarom nu actie nodig is. In deze vijfde stap help je de status quo daadwerkelijk te veranderen. 

De focus hierbij ligt en op het wegnemen van barrières. Barrières zijn er in verschillende vormen, zoals:

  • Structuren. De organisatie is niet ingericht voor het faciliteren van de nieuwe werkwijze.
  • (Individuele) capaciteiten. Zorg voor de juiste training, zowel inhoudelijk als met betrekking tot de verandering.
  • Systemen. Pas processen en gereedschappen aan om ze geschikt te maken voor de verandering.
  • Managers. Confronteer managers die weerstand tegen de verandering hebben. Doe je dit niet, dan loop je het risico dat ook hun team niet meewerkt. 

In stap 5 heb je gefocust op buy-in en motivatie om de verandering te realiseren, nu is het tijd mensen in staat te stellen daar ook aan bij te dragen. Denk met de leidende coalitie ook na over een plan voor het omgaan met weerstand, die ongetwijfeld aan de orde is.

A great change leader creates other change leaders.

John kotter

Stap 6: Korte termijn successen realiseren

Het kost tijd de visie voor een grote organisatieverandering realiteit te maken. Het gevaar daarbij is dat mensen terugschieten in oude patronen en niet meer bezig zijn met de nieuwe visie en strategie. De verandering is niet nieuw meer en andere prioriteiten zijn ook weer aan de orde. Door korte termijn successen te boeken en die te vieren blijf je de visie en strategie uitdragen.

Tot dit punt hebben medewerkers alleen horen praten en in deze stap zien ze daadwerkelijk acties. De redenen voor het focussen op korte termijn successen zijn:

  • Laten zien dat de opofferingen ergens toe leiden.
  • Belonen van degenen die de verandering helpen realiseren.
  • Weerstand wegnemen.
  • Bijsturen van de visie en strategie.
  • Hoger management aan boord houden.
  • Momentum opbouwen.

Plaats het verhaal van een collega die het eerste project heeft afgerond volgens de nieuwe werkwijze op het intranet. Deel een fles champagne of een doos bonbons uit voor behaalde successen. Zet de collega’s die een positieve bijdrage hebben geleverd tijdens de teammeeting in het zonnetje. En het belangrijkste: geef deze waardering plenair, zodat zoveel mogelijk medewerkers deze resultaten zien.

Drie voorwaarden voor korte termijn successen zijn:

  • Het succes is zichtbaar.
  • Het succes in onomstreden.
  •  Het succes is gerelateerd aan de organisatieverandering.

You don’t change a culture by talking, you change it through action.

Mario Moussa

Stap 7: successen consolideren en veranderingen blijven doorvoeren

Aan het vieren van korte termijn successen (stap 6) kleeft ook een risico. Dit kan namelijk leiden tot een verminderd gevoel van urgentie (stap 1). Na het behalen van de eerste successen is het zaak nog harder door te zetten en niet achterover te leunen. Enkele kenmerken van deze fase bij een succesvolle organisatieverandering zijn:

  • Meer verandering, niet minder.
  • Hulp en betrokkenheid van meer mensen.
  • Leiderschap vanuit hoger management, onder andere voor het hoog houden van de urgentie.
  • Leiderschap van lager in de organisatie.
  • Vermindering van onnodige afhankelijkheden. Met name in grote organisaties hebben processen veel onderlinge afhankelijkheden. Door deze weg te nemen of te verminderen kan je sneller verandering realiseren.

Stap 8: verandering borgen in de cultuur

Cultuur is de laatste stap, omdat medewerkers eerst succesvolle resultaten willen zien. Bij het werken aan de eerdere stappen speelt cultuur natuurlijk ook al een rol, omdat een nieuwe werkwijze stapsgewijs wordt geïntroduceerd. 

Deze laatste stap kan gepaard gaan met personele wisselingen: sommigen zullen zich niet prettig voelen bij de veranderde organisatie, terwijl anderen nieuwe (leidende) rollen krijgen. De belangrijkste vraag die de leiders in de organisatie zichzelf moeten stellen is: “hebben we degenen die hebben bijgedragen aan de verandering een leidende rol in de organisatie gegeven?” Daarbij zijn beslissingen over opvolging cruciaal. Kies je bijvoorbeeld een nieuwe directeur, dan moet deze de nieuwe waarden en cultuur uitdragen om de verandering te verankeren in de organisatie.

Culture isn’t just one aspect of the game. It is the game.

Louis V. Gerstner, Jr.

De verschillende fasen in de 8 stappen van organisatieverandering

De 8 stappen van organisatieverandering zijn onder te verdelen in 2 fasen. De eerste 4 stappen gaan over wat Kotter noemt ‘defrosting the status quo’. Bij stap 1 zagen we al dat er grote krachten binnen organisaties spelen die gebaat zijn de status quo te handhaven. De eerste 4 stappen zijn gericht op het wegnemen van dit status quo denken. De overige stappen vier gaan vervolgens over het introduceren van nieuw gedrag en zorgen dat dit ook blijft hangen. Belangrijk daarbij is het vinden van een juiste balans tussen het vieren van successen en tegelijk een gevoel van urgentie voor de verandering behouden.

Een andere, fijnmazigere, onderverdeling van de 8 stappen is als volgt te maken:

  • Stap 1 en 2: de toon zetten.
  • Stap 3: besluiten wat te doen.
  • Stap 4 tot en met 7: het werk uitvoeren.
  • Stap 8: gedrag laten beklijven.

Is het belangrijk alle 8 de stappen van organisatieverandering altijd te doorlopen?

Het korte antwoord: ja. Tenminste, als je wilt dat de verandering succesvol is en blijft hangen. In zijn boek geeft Kotter verschillende voorbeelden van organisaties die stappen overslaan of ergens halverwege het stappenplan beginnen. Elk van die veranderingen blijkt op de lange termijn onsuccesvol.

Zelf heb ik dat ook meegemaakt. Bij een poging de werkwijze van verschillende teams gelijk te trekken gingen we over tot het bepalen en communiceren van een nieuwe visie. Hierop kwam initieel niet veel weerstand, totdat puntje bij paaltje kwam en teams hun werkwijze daadwerkelijk moesten aanpassen. Toen bleek dat zij hiervoor totaal de urgentie niet voelden. Ze hadden toch een manier van werken die voldeed, waarom zouden ze veranderen?

Kost het volgen van dit stappenplan veel tijd en moeite? Zeker. Je maakt waarschijnlijk meer voortgang als je stappen overslaat, maar dat zal op lange termijn niet het gewenste resultaat hebben. Organisatieverandering is, met name in grote organisaties, een complexe onderneming. Dat vereist een gestructureerde aanpak en een lange adem.

You may encounter many defeats, but you must not be defeated.

Maya Angelou