Of het nu gaat om een schoolklas, voetbalteam of projectgroep, teamwerk kom je overal tegen. Wil je de effectiviteit van je team vergroten, dan biedt het model van Tuckman inzicht in de daarvoor benodigde stappen. Tuckman stelt dat er 4 fasen zijn die elk team doorloopt. Het model is simpel, maar biedt tegelijkertijd voldoende diepgang om groepsprocessen te verklaren en waar nodig bij te sturen. In dit artikel lees je over de 4 fasen van dit model en hoe je ze toepast om met jouw groep beter te presteren.
Coming together is a beginning, staying together is progress, and working together is success.
Henry Ford
De oorsprong van het model van Tuckman
Bruce Tuckman is een Amerikaanse psycholoog die in 1965 het artikel Developmental Sequence in Small Groups publiceerde. In dit paper beschrijft hij zijn analyse van groepsprocessen gebaseerd op een 50-tal studies. Uit deze analyse concludeert hij dat groepen 4 fasen doorlopen in de samenwerking: Forming, Storming, Norming en Performing.
Deze studie is in de jaren na publicatie vaak geciteerd en het model van Tuckman is daardoor wereldberoemd geworden. Volgens Tuckman zelf kan de rijmende naamgeving voor de 4 fasen daar ook aan bijgedragen hebben. Hierdoor staat het model ook wel bekend als het “orming” model. Andere benamingen zijn simpelweg model van Tuckman of FSNP-model.
In 1977 publiceerde Tuckman samen met Mary Ann Jensen nog een artikel, namelijk Stages of Small-Group Development Revisited. Deze studie richtte zich op onderzoek in 22 studies dat op basis van het model werd uitgevoerd sinds de publicatie van het eerdere artikel. Dit onderzoek leidde ertoe dat Tuckman een 5e fase toevoegde aan het model, namelijk Adjourning.
Wanneer is het model van Tuckman van toepassing?
Het model van Tuckman is toepasbaar op het groepsproces van alle soorten groepen. Het beschrijft echter geen absolute waarheid. Het originele onderzoek richtte zich namelijk op kleine groepen en is descriptief, niet prescriptief. Dat wil zeggen dat het model een beschrijving geeft van het verleden, maar niet automatisch voor andere situaties (bijvoorbeeld grote groepen) van toepassing is.
Toch kan het model van Tuckman als leidraad toegepast worden in groepsprocessen, mits je hier flexibel mee omgaat. Realiseer dat de fasen niet zwart-wit zijn, maar meer een spectrum beschrijven. Een groep kan zich gelijktijdig in meerdere fasen bevinden, bijvoorbeeld in transitie van de ene fase naar de andere. Fasen zijn niet te plannen, maar doen zich voor. Door een verandering kan een groep enkele fasen terugvallen en groepen kunnen zo het model meerdere malen doorlopen. Je kan het model van Tuckman gebruiken als thermometer voor de fase waarin een groep zich bevindt. Op basis daarvan kan je bijsturen in het groepsproces.
De 4 fasen in het model van Tuckman
De 4 fasen in het model van Tuckman zijn Forming, Storming, Norming en Performing. In onderstaande figuur is het niveau van presteren in elke fase uitgezet tegen de tijd:
Het is belangrijk op te merken dat teams dus ook in de fasen voor de Performing-fase al wel een prestatie leveren. Wat dat betreft is de naam ‘Performing’ wat ongelukkig gekozen. Laten we eens wat verder inzoomen op elk van de fasen.
Fase 1: Forming
De Forming fase begint met de start van een samenwerking in een groep. Ook wanneer binnen een bestaande groep ingrijpende veranderingen plaatsvinden kan de groep terugvallen naar deze eerste fase. Denk hierbij aan het wisselen van groepsleden of een veranderende doelstelling voor het team.
In deze fase leren de groepsleden elkaar kennen, de eerste werkafspraken worden gemaakt en men start met het inhoudelijke werk. Daarbij is nog geen sprake van een team, maar eerder van een groep individuen. Veel deelnemers ervaren deze fase als positief, omdat een nieuwe opdracht motiveert aan de slag te gaan. Het kan echter ook voorkomen dat individuen in deze nieuwe omgeving eerder angstig of terughoudend zijn.
Als leider van de groep is het belangrijk kennismakingen binnen de groep te faciliteren. Dit geldt voor inhoudelijke afstemming, maar zeker ook kennismaking op meer persoonlijk vlak. Een goede basis van onderling vertrouwen helpt de groep in de latere fasen van de samenwerking. De groep heeft in deze fase behoefte aan richting en sturing, dus helder en regelmatig communiceren van de missie (waarom bestaat dit team), doelen, rollen en verantwoordelijkheden is essentieel.
Je kan de forming fase vergelijken met honden die elkaar voor het eerst tegenkomen in een park: ze snuffelen een beetje aan elkaar en stoeien wat om te zien wat voor vlees ze in de kuip hebben.
Fase 2: Storming
Na de eerste kennismaking en voorzichtige start van het onderling vertrouwen, laten de groepsleden meer van zichzelf zien. Waar in de eerste fase de drang geaccepteerd te worden overheerste, wordt die in deze tweede fase overstemd door de wens jezelf te zijn. Ieder heeft zijn of haar eigen beeld van de wereld en dat komt niet altijd overeen met de overtuigingen van anderen. Daarbij zoekt ieder een rol en plek binnen de groep. Tel daar onduidelijkheid over processen en de eerste tegenslagen bij op en het komt niet als een verassing dat dit alles leidt tot aanvaringen en conflicten.
Deze spanningen komen tot uiting in de vorm van discussies met andere groepsleden, de leider of bijvoorbeeld over de doelen van het team. Men zoekt de grenzen op: wat gebeurt er als ik te laat kom? Of als ik met mijn vuist op tafel sla? Als ik mijn poot stijf hou? Of als ik even niets zeg?
Het is de taak van de leider om het team te blijven motiveren en de missie en doelen te blijven benadrukken. Daarnaast is het van belang belemmeringen weg te nemen en te zorgen dat taken en verantwoordelijkheden worden verdeeld binnen de groep.
Discussies en conflicten zijn nodig voor de groepsvorming. Daarbij is het van groot belang deze discussies en conflicten op te lossen voordat de volgende fase kan worden bereikt. Gebeurt dit niet, dan blijft de groep vastzitten in deze Storming fase.
Fase 3: Norming
In de Norming fase worden de normen vastgesteld. Niet alleen worden daarbij de geschreven en ongeschreven regels vastgesteld, ze worden ook nageleefd. Individuele belangen verdwijnen meer naar de achtergrond ten gunste van het groepsbelang. De basis van onderling vertrouwen en respect zorgt voor focus op de teamdoelen. Teamleden zien elkaars kracht en talenten in plaats van de valkuilen en tekortkomingen. Dit uit zich onder andere in het stellen van onderlinge hulpvragen.
De leider kan in deze fase een meer democratische leiderschapsstijl hanteren. Hij kan het team uitdagen na te denken over de wijze waarop het de doelen, die nu voor alle teamleden helder zijn, behaald kunnen worden. Het is daarbij essentieel dat de leider constructieve discussies blijft voeden. De valkuil in deze fase is namelijk dat men te voorzichtig wordt in de omgang. Dit is een gevolg van het grotere onderlinge vertrouwen en de klik die tussen teamleden bestaat. Als kritische vragen en uitdagende ideeën worden achtergehouden, dan presteert het team niet op het niveau dat ze zouden kunnen.
Door incidenten kan het team tijdelijk terugvallen naar de Storming fase, waarin opnieuw de grenzen worden opgezocht of minder constructieve discussies ontstaan. Het kost tijd om een stabiele Norming fase te bereiken.
Politeness is the poison of collaboration.
Edwin Land
Fase 4: Performing
De laatste fase van het originele model van Tuckman is de Performing fase. In deze fase is de kwaliteit van de groepsprestatie meer dan de som van de kwaliteiten van de individuele groepsleden. De basis hiervoor is een hoog niveau van onderling vertrouwen, respect en motivatie. Ook in eerdere fasen was al sprake van presteren, maar wat met deze fase wordt bedoeld is presteren op hoog niveau: een team dat op elkaar is ingespeeld, de samenwerking verloopt soepel, alle teamleden dragen bij aan het succes en wanneer incidenten opspelen dan worden die als groep opgelost. De rollen lopen in elkaar over, waarbij teamleden de taken en rollen oppakken waar op dat moment behoefte aan is.
Ieder teamlid kent zijn rol en het team is in grote mate zelfsturend. Het team handelt daarbij naar de normen die in de derde fase zijn vastgesteld. De groepsleider krijgt een ondersteunende rol voor het team en kan zich meer richten op het coachen van individuen. Het doel daarvan is hen nog beter te maken in hetgeen ze doen en ze te helpen de voor hen volgende stap te bereiken.
Wisselt een teamlid of de leider, dan kan een team zomaar een of twee stappen terugvallen in de ontwikkeling. Hetzelfde geldt voor een groep die een andere opdracht of doelstelling krijgt.
The whole is other than the sum of the parts.
Kurt Koffka
Fase 5: Adjourning
Deze vijfde fase werd in 1977 aan het model van Tuckman toegevoegd na publicatie van Tuckman’s nieuwe artikel. Deze fase gaat over afscheid nemen van het team. Dat is niet alleen het geval wanneer de opdracht is afgelopen of wanneer het hele team uit elkaar gaat. Ook als een of enkele groepsleden wisselen of de focus van team verandert kan sprake zijn van Adjourning.
In deze fase kan het gedrag van groepsleden veranderen. Individuen die zich minder op hun plek voelden in de groep kunnen zich met de op handen zijnde opheffing van de groep meer gaan uitspreken. Anderzijds kunnen groepsleden die het naar hun zin hadden in de groep negatief gedrag laten zien, om zo de pijn van het afscheid te verminderen.
Daarom is het belangrijk in deze fase stil te staan bij het verlies van een goed presterende groep. Laat ruimte voor gevoelens van verlies, maar evalueer ook de afgelopen periode en sta stil bij behaalde successen en vier die. Wanneer onvoldoende aandacht aan deze laatste fase wordt besteed, dan is het risico dat groepsleden in een volgende groep geen goede start hebben. Ze zijn dan het verlies van hun goed presterende groep nog aan het verwerken.
Hoe bereik je een volgende fase in het model van Tuckman?
Nu je weet wat de 5 fasen – Forming, Storming, Norming, Performing en Adjourning – in het model van Tuckman representeren, komt wellicht de vraag op hoe je een volgende fase bereikt. Hieronder een aantal richtlijnen:
- Van Forming naar Storming. De onduidelijkheid in de eerste fase vraagt om duidelijke doelen. Groepsdoelstellingen moeten helder zijn. Laat individuele groepsleden daarnaast ook persoonlijke doelen opstellen, waarbij ze aangeven hoe deze bijdragen aan het behalen van de groepsdoelen. Faciliteer inhoudelijke en persoonlijke kennismakingen, zodat het eerste fundament voor onderling vertrouwen wordt gelegd.
- Van Storming naar Norming. Frictie en kleine conflicten zijn nuttig voor het groepsproces. Zorg dat deze goed worden begeleid, zodat de discussies ook constructief zijn en niet blijven sluimeren. Blijf werken aan het onderling vertrouwen, bijvoorbeeld door als leider hulp te vragen bij je taken. Zorg verder dat ook de meer introverte groepsleden aan bod komen.
- Van Norming naar Performing. Als leider is het van belang constructieve discussies te blijven voeden, zodat het team scherp blijft en optimaal presteert.
- Van Performing naar Adjourning. Je hebt niet altijd in de hand wanneer een goed presterende groep wordt opgeheven. Dit kan namelijk al het geval zijn als slechts één teamlid vertrekt. Reflecteer op de mooie momenten en successen van de groep en laat ook ruimte voor gevoelens van verlies. Sta sowieso stil bij het eventuele vertrek van collega’s en neem op een goede manier afscheid van elkaar.
Als leider kan je het groepsproces natuurlijk de vrije loop laten zonder veel bijsturen. Als alternatief kan je ook actief invloed uitoefenen op dit proces. Begeleid je bijvoorbeeld een nieuwe groep, dan kan je direct aangeven welke regels gelden. Vervolgens volgt alsof een Storming fase, maar wel met strakkere kaders dan wanneer je de groep daar helemaal in had vrijgelaten.
You don’t need a group of superstars, you need a team working together to bring you better results.
Brian Lara