Ken je dat, zo’n vergadering waarbij je steeds in cirkels lijkt te bewegen? Elke week worden dezelfde onderwerpen besproken, maar er lijkt maar geen schot in te komen. Of je merkt dat er iets speelt, maar je weet niet goed wat het. Laat staan hoe je het kan verbeteren. Iedereen kan zich wel een dergelijke situatie voor de geest halen. Een interventie op een ander niveau kan uitkomst bieden.
A team is not a group of people who work together. A team is a group of people who trust each other
Simon Sinek
Wat mij hierin helpt is dat ik me bewust ben van de verschillende communicatie niveaus die spelen in de omgang met anderen. Door een interventie op een ander niveau te doen kan je patronen doorbreken. Hierdoor kan een gesprek in één keer een hele andere wending krijgen. Hoe dat werkt bespreek ik in dit artikel.
De 4 communicatieniveau’s in 1 minuut
Er zijn er vier verschillende communicatieniveau’s waarop je – bewust of onbewust – interactie kan hebben. Deze vier communicatieniveau’s zijn:
- Inhoud. Dit is de taak of opdracht die je met de ander(en) hebt te volbrengen. Dit is het wat.
- Procedures. Dit is de manier waarop de taak wordt uitgevoerd. Het is het hoe.
- Interactie. Interactie gaat over de verhouding tussen mensen. Het gaat over de connecties die tussen individuen bestaan.
- Emoties. Op dit niveau gaat het over het gevoel van mensen.
Bewustzijn van deze communicatieniveau’s kan je verschillende dingen opleveren. Enerzijds kan het de communicatie verbeteren. Verloopt de samenwerking stroef, dan kan je patronen doorbreken door een interventie te doen op een ander niveau.
Anderzijds kan je er ook zelf je voordeel mee doen. Begrijp je de inhoud onvoldoende, op welk niveau kan je dan wel van waarde zijn? Wellicht dat je op de onderlinge relaties of structuur goede inbreng hebt.
Insanity is doing the same thing, over and over again, but expecting different results
Albert Einstein
Laten we een teamuitje plannen
Aan de hand van een simpel voorbeeld zal ik het model introduceren. De opdracht is als volgt: Je gaat samen met Henk, Els en Jan het jaarlijkse teamuitje voor je bedrijf organiseren. Een duidelijke en niet al te moeilijke opdracht, toch?
Vol goede moed starten jullie met bepalen waar jullie naartoe willen, wanneer het uitje plaatsvindt en met welk vervoersmiddel je daar gaat komen. Het blijkt uiteindelijk toch iets meer werk dan initieel ingeschat. Er wordt dus een vast vergadermoment geprikt en er worden afspraken gemaakt over de rolverdeling binnen de groep. Naarmate de weken verstrijken wordt de voortgang echter steeds minder, de energie ebt weg en de frustraties lopen op; Jan kraakt alle ideeën van Els af, Henk praat met alles wat jij zegt mee en Els komt bij de wekelijkse meetings minimaal 10 minuten te laat. Hoe gaat hier ooit een mooi bedrijfsuitje uit komen?
Wat speelt er onder tafel?
In de omgang met anderen spelen altijd – bewust of onbewust — vier niveaus van communicatie. Deze niveaus zijn inhoud, procedures, interactie en emoties (zie onderstaande figuur). Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de niveaus die zichtbaar zijn en zich ‘boven tafel’ bevinden (inhoud en procedures) en de niveaus die onzichtbaar zijn en ‘onder tafel’ leven (interactie en emoties).
Wanneer we het voorbeeld van het bedrijfsuitje erbij pakken, komen deze niveaus duidelijk naar voren. Hierbij heb ik zelf een aantal zaken toegevoegd:
- Inhoud. Er moet een uitje gepland worden. Waar gaan we naartoe? Wanneer vindt dit uitje plaats? Wie regelt het vervoer?
- Procedures. We plannen het uitje met een team van 4 personen en komen wekelijks op een vast moment bij elkaar. De taken die worden verdeeld moeten voor de volgende meeting af zijn, zodat ze besproken kunnen worden. We rouleren het voorzitterschap per vergadering en iedereen komt een keer aan de beurt.
- Interactie. Jan kraakt alle ideeën van Els af. Henk praat met alles wat jij zegt mee. Els komt elke meeting minimaal 10 minuten te laat.
- Emotie. Jan is boos op Els en voelt zich gekwetst, omdat ze vorige week een vervelende opmerking tegen hem heeft gemaakt. Henk is bang fouten te maken en daarvoor afgestraft te worden. Een familielid van Els is ernstig ziek. Hierdoor is ze verdrietig en bang en kan ze haar hoofd niet bij werk kan houden.
Als je alleen focust op de inhoud, dan komt er van dit bedrijfsuitje weinig terecht. Onderken je de emoties niet, dan spreek je Els wellicht aan op het feit dat ze te laat komt. Dat zal er waarschijnlijk niet in resulteren dat ze vanaf nu wel op tijd komt. Om dit team succesvol te maken is een interventie nodig op de niveaus die zich onder tafel bevinden.
Inhoud
Dit is de taak die je met de ander(en) hebt in de samenwerking, hetgeen gedaan moet worden. Het gaat om het wat. Dit is bijvoorbeeld het bedenken van een oplossing voor een probleem of het plannen van het jaarlijkse bedrijfsuitje.
De meeste aandacht gaat vaak uit naar dit niveau. Dit is namelijk het meest zichtbaar en ook omdat het de opdracht is die je gezamenlijk als team of als organisatie hebt. Loopt de samenwerking niet goed of zijn de resultaten niet naar behoren? Dan speelt er vaak juist iets op een ander niveau.
Procedures
Dit is de manier waarop de taak gedaan wordt. Het gaat om het hoe. Wanneer kom je samen? Hoe verloopt zo’n meeting? Is er een standaard agenda? Is er een rolverdeling? Dit heeft betrekking op het hele proces dat rondom de inhoud plaatsvindt.
In een vorige baan heb ik een interventie op dit niveau gedaan die me veel tijd en energie heeft bespaard. In verband met langdurige afwezigheid van een collega werd mij gevraagd zijn rol tijdelijk over te nemen. Hierbij hoorde ook het bijwonen van een wekelijks overleg met 6 personen van verschillende afdelingen. Na de gesprekken tijdens mijn eerste meeting bijna een uur aangehoord te hebben stelde ik één ogenschijnlijk eenvoudige vraag: “Wat is het doel van deze meeting en wat is daarin de rolverdeling?”
Het doel van de meeting was iets met ‘elkaar op de hoogte houden’. Het antwoord dat ik kreeg op het tweede deel van de vraag sloeg me echter met stomheid. Er waren namelijk 2 aanwezigen die nog geen woord hadden gezegd. Van één van hen werd (nota bene door iemand anders) aangegeven dat hij de voorzitter was. Probeer dan je gezicht maar eens in de plooi te houden!
Het was me duidelijk dat dit overleg niet tot de gewenste resultaten zou leiden. Het hielp duidelijk niet bij het behalen van het doel dat ik voor ogen had. Ik heb er dan ook zo snel mogelijk voor gezorgd dat dit overleg werd opgeheven. In dit geval was dat een goede beslissing, maar het is natuurlijk niet zo dat stoppen met een overleg altijd de beste oplossing is.
Recognize that every interaction you have is an opportunity to make positive impact on others
Shep Hyken
Interactie
Interactie gaat over de verhouding tussen mensen. Wie vind je aardig? Is er een leider? Wie heeft invloed? Welke (onzichtbare) belangen spelen er?
Nelson Mandela was een fantastische leider en de zoon van een stamhoofd. Op de vraag hoe hij zo’n goede leider was geworden antwoordde hij het volgende: als klein jongetje mocht hij met zijn vader bij de vergaderingen van zijn stam aanwezig zijn. Hierbij vielen hem 2 zaken op:
- De aanwezigen zaten in een cirkel.
- Zijn vader sprak altijd als laatste.
Dit heeft alles te maken met interactie, in een cirkel is namelijk van nature geen hiërarchie zichtbaar. Wanneer de leider ook nog als laatste spreekt dan zijn de andere aanwezigen ook vrij hun mening te geven. Daarin worden ze niet beïnvloed door de mening van de leider. Het voordeel voor de leider is dat hij ook de echte mening van alle aanwezigen krijgt, in plaats van slechts de bevestiging van zijn mening.
Wanneer je ook iedereen aan het woord laat en ongeveer evenveel spreektijd geeft dan zorg je er voor dat ook de stillere of meer introverte mensen hun input kunnen geven. Zo kom je uiteindelijk tot het beste resultaat.
Lead from the back
Nelson Mandelaand let others believe they are in front
Emoties
Ik durf te stellen dat de focus op dit niveau mij de afgelopen jaren het meest heeft gebracht. Dit gaat er om hoe de aanwezigen zich voelen; zijn ze blij, boos, verdrietig, gefrustreerd, bang, verveeld en ga zo maar door. Door niet te letten op wat mensen zeggen, maar te focussen op hoe ze het zeggen en daarop door te gaan bouw je relaties op die je versteld kunnen laten staan. Een voorwaarde hierbij is dat er onderling vertrouwen is om emoties te laten zien, ook de minder fijne emoties.
Zelf heb ik dit al meermaals meegemaakt. Door te focussen op hoe de ander iets zei en dat te benoemen (“ik zie dat je hier erg verdrietig van wordt”), ontstond ruimte om emoties zoals verdriet te uiten, ook in zakelijke context.
Hoe pas je dit model toe?
Toen ik zelf voor het eerst in aanraking kwam met dit model, begreep ik nog niet goed wat ik hiermee aan moest. Ik had tijd nodig om in de praktijk te observeren, voordat ik er echt iets aan had. Onbewust weten we allemaal wel dat er meer speelt dan alleen de inhoud, maar om dit ook bewust te observeren en daar actie op te kunnen nemen is echt een flinke stap. Uiteindelijk gaat het er om patronen te doorbreken en dat speelt meestal op een andere niveau dan waar het gesprek zich op dat moment bevindt.
Verplaats je in de ander
Ik meen dat het Simon Sinek was die stelde dat je je collega’s als kinderen moet zien, ik pas dat op de volgende manier toe: Ik heb een zoontje van 1,5 jaar oud en hij is fantastisch…maar af en toe kan hij ook onredelijk en vervelend zijn. Op zo’n moment bedenk ik me: “Is hij moe? ”Heeft hij honger?” “Verveelt hij zich?”. Het komt geen moment bij me op dat hij gewoon vervelend is. Wanneer ik een lastig gesprek heb met een collega en het lukt me een stap terug te doen uit het gesprek of de discussie (en dat lukt me zeker niet altijd!), dan is eenzelfde benadering als bij mijn zoon goud waard. Door niet te focussen op de inhoud, maar juist op de emotie van- of interactie met- de ander en daar begrip voor te tonen, kan de discussie naar de achtergrond verplaatsen.
Bedenk op welk ander niveau je waarde kan toevoegen
Een andere waardevolle toepassing kwam ik recent nog tegen bij de begeleiding van een groep studenten in hun opdracht binnen mijn bedrijf. De groep bestond uit 6 studenten met zeer uiteenlopende achtergronden en een groot verschil in voorkennis voor de opdracht. De studenten met minder voorkennis hadden moeite aan te haken bij degenen die al wel bekender waren met het onderwerp. Met dit model in gedachten kon ik deze studenten aanmoedigen juist op de procedure waarde toe te voegen, bijvoorbeeld door te zorgen dat de verschillende begeleiders goed op de hoogte gehouden werden van de voortgang of door de vergaderingen voor te bereiden.
In mijn huidige rol als Product Manager ligt mijn eigen kracht ook juist niet op de inhoud, maar op de overige niveaus. Het is mijn rol om de mensen die de inhoudelijke kennis hebben te verbinden en structuur en richting aan te brengen in deze samenwerking.
Aan de slag
Kortom, wil je een patroon doorbreken, ga dan na op welk niveau het gesprek zich bevindt. Doe vervolgens een interventie op een ander niveau. Zoals met de meeste nieuwe dingen begint dit met inzicht. Besef je dan ook dat op het moment dat je je realiseert dat er in een gesprek iets onder tafel speelde, dit al een enorme stap is. Ook als je hier niet direct iets mee hebt gedaan. Naarmate je dit vaker gaat herkennen zal je ook de stap kunnen maken om dit bespreekbaar te maken en daarmee de omgang met anderen verbeteren. Door te focussen op wat zich ‘onder tafel’ afspeelt spreek je mensen aan op een diepere laag en dit kan wonderen doen in je contact met anderen en de resultaten die je daarbij behaald, zowel zakelijk als privé.