leestijd 4 minuten

Een RACI model wordt toegepast om de rollen en verantwoordelijkheden in een proces in kaart te brengen. Het lijkt op het eerste gezicht een handig middel om duidelijkheid te verschaffen, maar is dat ook echt zo? Hoe werkt het model in de praktijk? In dit artikel lees je wat het RACI model is, welke uitdagingen het kent en hoe je het wel effectief inzet. 

Good people don’t need laws to tell them to act responsibly…and bad people will find a way around the law.

Plato

Wat is een RACI model?

Een RACI model brengt de rollen en verantwoordelijkheden van personen in een proces in kaart. Het doel daarbij is helderheid te verschaffen en het proces zo goed mogelijk te laten verlopen. De vier letters in het acroniem RACI staan voor:

  • Responsible (verantwoordelijk). Iemand is verantwoordelijk voor het uitvoeren van een specifieke taak binnen een proces. Hierover legt hij of zij verantwoording af aan degene die Accountable (eindverantwoordelijk) is.
  • Accountable (eindverantwoordelijk). Deze persoon draagt de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor de betreffende taak en kan akkoord of goedkeuring geven op het afronden van de taak. Er is maar één persoon eindverantwoordelijk. Deze persoon mag taken en verantwoordelijkheden delegeren, maar blijft zelf verantwoordelijk voor het resultaat.
  • Consulted (geraadpleegd). Vooraf wordt advies gevraagd aan de personen die geraadpleegd moeten worden. Zij kunnen naast advies ook een meer uitvoerende rol hebben.
  • Informed (geïnformeerd). Bepaalde personen worden geïnformeerd over bijvoorbeeld de voortgang van het proces, de besluiten die daarbij genomen worden en de behaalde resultaten.

Een RACI model ziet er dan bijvoorbeeld als volgt uit:

Een rol in bovenstaand voorbeeld kan bijvoorbeeld “HR” of “Service Management” zijn. Als alternatief kunnen dit ook de namen van specifieke personen zijn. Een voorbeeld van een taak is “Eerste gesprek met de klant plannen”.

RASCI en CAIRO

Twee varianten op het RACI model zijn RASCI en CAIRO. Bij RASCI wordt de rol Supported (ondersteunend) toegevoegd. Rek je de definitie van de rol Consulted (geraadpleegd) in het originele RACI model echter iets op, dan kan je support in plaats van als losse rol ook daarbinnen kwijt. 

In het geval van CAIRO is de rol Out of the loop toegevoegd. Het kan nuttig zijn aan te geven welke rollen bewust niet in het proces worden meegenomen. Daarmee geef je aan dat je hier wel over hebt nagedacht, maar dat je een bewuste keuze hebt gemaakt deze personen niet te betrekken.

Wanneer en hoe gebruik je een RACI?

Een RACI wordt vaak opgesteld op het moment dat een nieuw proces wordt ingericht of wanneer er onduidelijkheid heerst over een bestaand proces. Een aantal uitgangspunten bij het opstellen van een RACI model zijn:

  • Niet alle vakjes bij de rollen zijn altijd gevuld. Met andere woorden, niet iedereen hoeft bij elke taak betrokken te zijn.
  • Bepaalde verantwoordelijkheden kunnen bij meerdere rollen liggen. Zo is het heel gebruikelijk dat meerdere rollen geïnformeerd worden over een bepaalde taak.
  • Bij elke taak is iemand Responsible (verantwoordelijk) en iemand is Accountable (eindverantwoordelijk).
  • Er kan maar één rol of persoon Accountable (of eindverantwoordelijk) zijn voor de taak. Hetzelfde geldt voor degene die Responsible (verantwoordelijk) is. Gedeelde verantwoordelijkheid is immers geen verantwoordelijkheid.
  • Degene die Accountable (eindverantwoordelijk) is moet ook de bevoegdheid hebben om besluiten te nemen m.b.t. de taak.

Bij het werken met een RACI model is het belangrijk duidelijk te definiëren wat elke verantwoordelijkheid inhoudt. Wat betekent het als je voor een taak Consulted (of geraadpleegd) wordt? Lever je alleen input, of denk en werk je actief mee aan de taak?

Daarnaast is een goed uitgangspunt om het aantal gevulde cellen waar mogelijk te minimaliseren. Bedenk dat iedereen die je informeert of raadpleegt input kan geven die je moet verwerken. Wil je het proces soepel laten verlopen, zorg dan dat je alleen de essentiële rollen en personen opneemt in je RACI model.

Waar gaat het dan mis?

Tot zo ver lijkt het RACI model een nuttig framework om helderheid te verschaffen in een proces. Waar gaat het dan mis?

Ondanks de prachtige theorie en potentiële voordelen van een RACI model krijg ik jeuk als iemand zegt “laten we daarvoor een RACI opstellen”. Te vaak wordt een RACI gebruikt als stok om mee te slaan of als manier om de ander in een voor hem ongewenste positie te manoeuvreren. Doet iemand niet waarvan jij vindt dat hij dat zou moeten doen, dan wordt de RACI erbij gehaald om diegene op zijn fout te wijzen. 

In de praktijk werkt dat natuurlijk niet. Een RACI model kan onduidelijkheid wegnemen, maar het lukt je nooit om alle mogelijke taken tot in detail uit te schrijven. Dat moet je ook niet willen. Als mensen niet aan regels willen voldoen, dan zijn ze enorm creatief in het bedenken van oplossingen om daar omheen te werken. Als iemand iets niet wil doen dan gaat hij niet veranderen omdat jij de taak zo helder hebt omschreven. 

Het een illusie te denken dat je waardevol werk volledig in een taakomschrijving kan vatten. Doe je werk dat de moeite waard is dan is de informatie altijd onvoldoende. Juist door je creativiteit in te zetten kan je tot nieuwe en relevante oplossingen komen. Belangrijker dan alles vastleggen is het om te zorgen dat teamleden betrokken zijn en voor elkaar net dat stapje extra te zetten wanneer dat nodig is.

Moet ik een RACI model nu wel of niet gebruiken?

Als je denkt dat een RACI helpt bij het verduidelijken van rollen en verantwoordelijkheden, gebruik het dan zeker. Wees je wel bewust van de beperkingen. Een RACI model kan helpen als globaal overzicht van wie wat doet, maar het succes hangt af van de kwaliteit van je team, de onderlinge betrokkenheid, communicatie en mindset.

Voorkom schijnzekerheid door volledig op je RACI model te vertrouwen. In de praktijk blijkt vaak dat taken, ondanks de heldere beschrijving, toch op meerdere manieren te interpreteren zijn.

Ninety-nine percent of all failures come from people who have a habit of making excuses.

George Washington Carver