leestijd 6 minuten

Sinds een aantal jaar is de term VUCA ook in de zakenwereld steeds meer ingeburgerd. Deze term beschrijft een aantal ontwikkelingen in de samenleving als gevolg van de toenemende globalisering en de steeds grotere rol die informatietechnologie (IT) speelt in ons leven. Maar waar staat VUCA eigenlijk voor? En wat betekent het precies? Welke winnende strategieën kan je hierop toepassen? Je leest het in dit artikel.

There is nothing permanent except change.

Heraclitus

Wat is VUCA?

VUCA is een acroniem dat staat voor:

  • Volatility (vluchtigheid) 
  • Uncertainty (onzekerheid)
  • Complexity (complexiteit) 
  • Ambiguity (ambiguïteit)

Deze term werd in 1987 geïntroduceerd in het US Army War College en is gebaseerd op de leiderschapslessen van Warren Bennis en Burton Nanus. VUCA werd gebruikt om de situatie na de val van de Berlijnse muur en het ineenstorten van de Sovjet-Unie te beschrijven. Vanuit het perspectief van het Amerikaanse leger was er ineens niet één grote vijand meer. Dit vereiste een andere aanpak en strategie dan degene die tot dan toe werd gehanteerd. 

Pas veel later is de term VUCA overgewaaid naar de zakenwereld. Hier beschrijft het een aantal grote veranderingen en uitdagingen als gevolg van globalisering en de steeds grotere rol van IT. Deze veranderingen zijn van invloed op de wijze waarop bedrijven vandaag de dag zakendoen. Oude paradigma’s voldoen niet meer in een VUCA wereld.

Waar het in essentie op neerkomt is dat beslissingen nodig zijn op basis van beperkte informatie, in complexe omgevingen & systemen, waarbij veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Deze snelle veranderingen maken ook dat resultaten uit het verleden minder relevant zijn voor voorspellingen over de toekomst. Er is niet één oplossing of best practice die altijd werkt en doelen zijn niet altijd duidelijk en kunnen snel veranderen. Het vereist creativiteit en teamwerk om tot een goed resultaat te komen.

Je ziet nog weleens dat alle vier de termen – Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity – op één hoop gegooid worden. Daarmee verlies je waardevolle inzichten. Elk van de pijlers beschrijft namelijk een aparte uitdaging die ook een specifieke manier van oplossen heeft. Hieronder nemen we deze termen stuk voor stuk door.

No plan survives contact with the enemy.

Helmut von Moltke (The Elder)

Volatility (vluchtigheid)

Volatility heeft te maken met de aard, dynamiek en snelheid van veranderingen. Waar je vroeger je hele leven bij één organisatie werkte en daar veelal hetzelfde of soortgelijk werk uitvoerde, is dat tegenwoordig compleet anders. De ene managementhype is nog niet weg of de volgende staat alweer klaar.

Dat is ook niet zo gek, want organisaties hebben te maken met een snel veranderende wereld waarop ze proberen in te spelen. Komt er geen graan meer uit Oekraïne? Worden Russische bedrijven op een sanctielijst geplaatst? Dit zijn slechts enkele van de ontwikkelingen waar je als bedrijf vandaag de dag op moet kunnen inspelen. 

Hoe om te gaan met volatility?

Verandering is de enige constante, dus het is belangrijk daar snel op in te kunnen spelen. Dit vraagt om flexibiliteit. Als leider kan je zorgen voor beschikbaarheid van extra capaciteit (in de vorm van voorraden of personeel) om snel op veranderingen in te kunnen spelen. Hierbij moet uiteraard een goede balans gevonden worden tussen de investering die nodig is om het risico af te dekken.

Naast flexibiliteit is een heldere visie nodig. De organisatie moet weten waarnaar wordt gestreefd. Door vervolgens verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te beleggen vergroot je de slagkracht van je bedrijf. 

Uncertainty (onzekerheid)

Ontwikkelingen worden steeds onvoorspelbaarder (pandemie anyone?) en het verleden biedt weinig houvast voor de toekomst. De toename van informatie is goed duidelijk te maken door te kijken naar iemand als Leonardo Da Vinci. Hij was architect, uitvinder, ingenieur, filosoof, natuurkundige, scheikundige, anatomist, beeldhouwer, schrijver en schilder. Tegenwoordig is dat ondenkbaar. Sterker nog, binnen elk van deze vakgebieden moet je je veel verder specialiseren als je expert op jouw gebied wilt zijn. 

De enorme hoeveelheid informatie en de snelheid waarin die toeneemt maakt dat niemand meer alles kan weten. Specialisatie is daarvan het logische gevolg. We zijn als mensheid tot steeds grotere dingen in staat, maar individueel weten we steeds minder. Als voorbeeld: we kunnen reizen naar de maan, maar niemand kan in zijn eentje een raket bouwen waarmee dat mogelijk is.

In het bedrijfsleven kenmerkt onzekerheid zich onder andere door kleine bedrijven of startups die grote gevestigde spelers voorbijstreven. De gevestigde namen moeten continu inschattingen maken over de toekomst waarvan niemand weet hoe die eruitziet. Deze onzekerheid maakt dat Over The Top (OTT) diensten als Netflix, Spotify, Uber en Whatsapp de bestaande manier van werken onderuithalen.

Hoe om te gaan met uncertainty?

Voorspellingen op basis van het verleden verliezen hun waarde. Verzamel zoveel mogelijk relevante informatie over de huidige situatie en deel deze binnen je organisatie. Denk hierbij aan trendrapporten met marktontwikkelingen, concurrentieanalyses en informatie van klanten. 

De enige manier om er vervolgens achter te komen wat werkt is door te proberen. Maak daarbij onderlinge afhankelijkheden en relaties transparant. Stimuleer het uitvoeren van experimenten, zodat fouten worden gemaakt waarvan geleerd kan worden. Hoe eerder je faalt, hoe sneller je leert, opnieuw kan beginnen en tot een werkende oplossing kan komen. Verlies daarbij het doel niet uit het oog. Dit alles vereist een juiste mindset binnen je organisatie.

Complexity (complexiteit)

Situaties staan niet op zichzelf, maar bestaan uit onderling afhankelijke variabelen. Door een element aan het begin van de keten aan te passen, kan verderop in een proces iets helemaal uit de hand lopen. Uitdagingen zijn daardoor complexer en lastiger te doorgronden. 

In zijn boek ‘Leading change’ beschrijft John Kotter dit aan de hand van het volgende voorbeeld. Stel dat je een kamer hebt waarin je een stoel wilt verplaatsen. Vroeger pakte je simpelweg de stoel op, verplaatste deze een stuk en zette hem weer neer. Tegenwoordig zit de stoel met een touw verbonden aan de lamp, met een ander touw aan het bureau en zo zijn er nog vele touwen die aan de rest van het meubilair vastzitten. Het is dus onmogelijk alleen de stoel te verplaatsen zonder de hele indeling van de kamer aan te passen. Verandering in een systeem van onderling afhankelijke variabelen is complex.

Een ander voorbeeld is dat ik graag gebruik is dat van de grote Chinese leider Mao Zedong. In de jaren 50 van de vorige eeuw trachtte Mao de 4 plagen – mussen, muggen, ratten en vliegen – uit te roeien. Hij beschouwde deze dieren als ongedierte en er werd een grote campagne opgezet om China van deze plagen te ontdoen. De populatie van veel van deze dieren slonk enorm. Totdat Mao de enorme impact op het gehele ecosysteem zag. Zo kwam er een sprinkhanenplaag die een groot deel van de oogst vernielde. Voorheen aten de mussen de sprinkhanen op, maar de mussenpopulatie was al lang niet meer wat het geweest was. Door deze inschattingsfout stierven 36 miljoen mensen als gevolg van een hongersnood.

Hoe om te gaan met complexity?

Focus op eenvoud en maak afhankelijkheden inzichtelijk en zo transparant mogelijk. Probeer niet het hele probleem in een keer op te lossen, maar deel het op in kleinere behapbare brokken. Zoek bij elk deelprobleem de juiste experts die kunnen helpen bij het vinden van een oplossing.

Ambiguity (ambiguïteit)

Ambiguïteit of dubbelzinnigheid beschrijft het grijze gebied, waar zaken niet langer zwart-wit zijn. Relationele verbanden zijn lastig te leggen en oorzaak en gevolg zijn niet altijd duidelijk. Best practices op basis van het verleden zijn er niet, omdat de toekomst uniek is en niet lijkt op wat eerder is gedaan.

Neem als voorbeeld Spotify, dat de muziekindustrie compleet heeft veranderd. Het idee dat je een maandelijks bedrag betaalt om via internet naar losse nummers te luisteren was een complete verandering van het heersende businessmodel. Spotify kon daarbij niet bouwen op ervaringen uit het verleden. Wat voor prijs hanteer je? Welke abonnementsvormen bied je aan? Hoe reken je af met artiesten? Het was allemaal nieuw en onbekend.

Hoe om te gaan met ambiguity?

Sta open voor meerdere oplosrichtingen en denkwijzen, want één optimale manier van handelen bestaat niet. Beslissingen moeten worden genomen op basis van beperkte informatie. Dit vereist moed en de bereidheid fouten te maken. Snel bijsturen is essentieel. Daarvoor is een wendbare organisatie nodig waarin medewerkers zelf besluiten kunnen en durven nemen.

Experimenteren en fouten maken zijn cruciaal om kennis op te doen. De resultaten hiervan moeten verspreid worden binnen de organisatie om de waarde daarvan te kunnen benutten.

Bepalen welke VUCA pijler van toepassing is

Hoe weet je nu met welke VUCA uitdaging – Volatility, Uncertainty, Complexity of Ambiguity – je te maken hebt? Dit is van belang om de juiste oplosrichting te volgen in de betreffende situatie. 

De Harvard Business Review heeft daarvoor een matrix opgesteld, op basis van 2 parameters. Zoals in onderstaande figuur te zien is staat op de horizontale as de hoeveelheid beschikbare informatie. De verticale as toont de voorspelbaarheid van je acties. Door deze 2 parameters vast te stellen zie je in welk kwadrant je uitdaging valt. Op basis daarvan kan je voor jouw specifieke uitdaging de juiste strategie hanteren.

VUCA matrix
VUCA matrix

De 4 situaties zijn:

  • Volatility – veel kennis en goed voorspelbare resultaten van je acties.
  • Uncertainty – veel kennis en moeilijk voorspelbare resultaten van je acties.
  • Complexity – weinig kennis en goed voorspelbare resultaten van je acties.
  • Ambiguity – weinig kennis en moeilijk voorspelbare resultaten van je acties.

Uncertainty is where things happen. It is where the opportunities – for success, for happiness, for really living – are waiting.

Oliver Burkeman